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产品发布会,也可以用来做文化建设?小米给我们打了样
2022-01-07 15:41:03

8月10日,小米面向未来的全面屏手机MIX4发布了,一起发布的还有名为“铁蛋”的仿生四足机器人,新产品、新技术令人眼花缭乱、心潮澎湃。

但是在开始发布新产品之前,小米公司创始人雷军,做了人生中的“第二场演讲”,主题为《我的梦想,我的选择》,分享了小米公司一路走来,自己最艰难的十个选择,非常高级地传播了企业文化!

我们来看看雷总的哪些操作,是值得我们学习的。


文化建设的出场时机

通常在什么情况下,企业会特别重视文化建设呢?

一般是在业务发展遇到瓶颈或挑战的时候。

因为当业务发展一路高歌猛进的时候,大家都争先恐后地干好业务、充实荷包,展现出来的都是心往一处、力出一孔、积极进取、认真负责……
快速增长可以掩盖几乎所有矛盾。

但是突然有一天,业务增长卡壳了,各种问题就会集中浮出水面:

员工人数的线性增长导致管理复杂度的指数提升(进而导致产品交付质量与用户口碑的下滑);

优秀老员工流失、新员工难以留存;
内部争抢资源权力、相互糊弄埋怨甩锅;

……

这个时候公司的管理层就会思考,到底是哪里出了问题呢?
系统性问题往往是各种原因交织在一起的,相互影响、相互放大,让人不知道从何处下手;

所以,我们习惯用一个相对笼统的词来概括,叫做“文化出了问题”,于是强调文化建设。
但是这时候开始文化“补课”,往往已经错过了最佳时机。

优秀的企业都是晴天修瓦,在业务发展顺风顺水的时候,抓住一切机会做好文化工作。

比如这次小米十一周年的发布会,雷军的演讲,既是对公众在讲,让公众了解小米、认可小米、在产品和工作机会上选择小米,也是对团队在讲,振奋人心,凝聚力量。


发布会上小米是如何做的


1、强调梦想
梦想这个词,贯穿雷军的演讲全文。
小米的梦想具体是什么呢?在演讲全文开头和结尾各出现一次,就是“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。

千万不要小看这轻飘飘的一句话,一个好的梦想,真的能够用于凝聚人心、用于指导工作。

那么怎么判断梦想是好的呢?

可以问三个问题:

这个梦想,是自私的,还是利他的?能够体现客户价值的吗?
——小米把客户定位成全球每个人,带来什么价值呢?就是通过科技,能够带来美好生活;

这个梦想,和员工个人的事业追求有关系吗?
——小米员工的主体是写代码、搞硬件工程师,想法往往很简单,就是能够做出更好的产品,这就是事业上的乐趣所在;

这个梦想,员工听到后会感到务实又振奋吗?
——这一点不好评价,感受因人而异。

以上是解决认同的问题,还有理解和记忆的问题。

去小米官网看了一下,其实这句话摘自小米的使命:

始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

在这里不仅把“使命”换成了“梦想”,而且只说后半句,更像是在和一个人对话,听他倾诉心中的声音,更方便大家去理解、去记忆。

所以你的企业里,梦想是什么?是否符合“梦想三问”呢?

2、讲好故事
在演讲中,雷军讲了“上市当天股票破发”、“被投资者像小学生一样数落”、“相信自己投资自己”、“推出小米10”、“研发小米11 Ultra”、“起诉美国政府”、“决定兼任金山董事长”、“来自香格里拉的米粉心声”、“邀请苏炳添成为代言人”、“退还首批用户购机款”等故事;

如果不是下半场的产品发布会,真就成了一场小米专场故事会。

为什么要讲这些故事呢?
因为这些故事背后,有想要传递出来的东西,比如:

邀请苏炳添成为代言人,除了光荣与热度之外,也在传递奋斗、拼搏、追求极致的精神,这与小米提倡的精神高度一致;

决定兼任金山董事长,传递出的就是对用户、对员工、对合作伙伴的无价情义;

回顾小米10如何破圈,最终决定返璞归真,全力以赴做一款米粉真心认可的高端产品,传递出的就是追求极致用户体验的工匠精神;

在香格里拉遇到的米粉,传递出的就是“不是为了赚更多钱”的理念,也传递出没有明星光环、没有地位高下之别的观念;

……

这些故事,如果不说出来,都是无形资产的浪费,多可惜呀!

相比于教科书般的说教,故事更能吸引人,更容易传播和记忆;
而且在讲述的过程中,也不是平铺直叙,而是充满了“人物欲望”与“冲突障碍”,一波未平一波又起。

比如小米10这个故事,人物欲望是“为了把高端做好,我们不惜一切代价,死磕体验,细心打磨所有的细节”,紧接着冲突来了,“一测算,大家愣住了,4G升5G后大幅飙升的原材料成本,再加上巨额研发费用,要想做到不亏损,定价必须过4000元,销量也必须过 200万台……”

所以你的企业里,有类似这些能够传递出一些“精神或价值”的好故事吗?而且还能讲的引人入胜吗?

3、分享思考
在演讲中,雷军分享了很多自己的思考,尤其是在面临两难抉择的时候,比如:

几乎每个创业者都希望把价钱定得高一些,但我们毫不犹豫选择了最低价,定在 HK$17,我们非常真诚希望,我们的股票也能和我们的产品一样,“价格厚道”;

那段时间跌跌不休,我无数次问自己:我们是如此努力的工作,小米的收入和市场份额都在增长。为什么资本市场就是不认可小米?我实在有点想不通:如果我是投资者,我自己会不会买小米股票呢?

我跟大家商量:能不能把小米手机首批用户的购机款全部退了?财务部同学提醒我,我们是上市公司,这会不会影响我们的财报?市场部同学提议,这3.7个亿拿来打广告,影响会不会更大?我跟同事们说,当年大家的这 3.7亿,是小米成长路上的第一滴水、第一缕阳光,没有用户的支持,就不会有今天的小米;

……


上下级之间,不同部门之间,通常都有很厚的信息茧房,只有把自己思考的过程展现出来,才能让团队更好地理解自己、赢得支持;

但是为什么很多人不愿意分享呢?

可能就是因为懒,可能是觉得没有必要,可能是觉得其他人水平低理解不了,可能是处于对自己权力或权威的保护,可能是处于某些原因不方便公开……
所以你的企业里,你是怎么思考的,不妨也多和团队成员多说说。
从培训的角度说,这有利于团队成员共同成长;
从执行的角度说,决策过程中团队成员越充分地参与讨论,推动执行也会越主动顺畅。

4、鼓舞士气

在很多场合,我们会把文化与团队士气、团队氛围画上等号,但这两者还是有所区别。

打个比方,文化好比是一个人的性格,会通过日常的言行举止表现出来;
士气和氛围就像是这个人的精神状态,是亢奋的还是萎靡的。

在雷军的演讲中,也花了大量篇幅去鼓舞士气、提振信心,比如500强排名、手机销量与增速、起诉美国政府胜诉、小米10火爆大卖、Ultra霸榜122天等,还定下三年时间拿下全球第一的目标。

这些高光时刻,有的是今年的,有的是过去的,对于并肩战斗的老伙计,能够一起回忆荣耀时刻,对于刚加入公司的新同学,把这些成就时不时和他们分享,也会让他们感到自豪。


文化建设的三大挑战


文化建设很重要,但是文化建设不一定能够对症下药,因为想要真正解决问题,我们还面临着三大挑战。

1、聚焦偏差

企业文化有点像我们在寺庙里看到的观音菩萨。
为什么这么说呢?

需要请观音菩萨帮忙的时候,我们会虔诚地焚香拜佛;
但是不需要请她帮忙的时候,往往就放在一边。

企业文化也是这样的待遇。

多数时候,我们把企业文化当成了一种工具;
之所以强调文化建设,就是希望通过这种工具,改变员工行为、调动员工士气,接下来能干得更好。
所以在这种功利主义的思维下,我们会舍本逐末:
文化墙创意频出、文化活动频频开展、还有许多先进案例可供学习……
希望这些动作对打破业务瓶颈,能够立竿见影看到效果;

而文化建设聚焦的“本”是什么呢?
是我们的客户文化,是我们对待客户的态度和行为。

所有能够走出低谷、重塑成功的,都是聚焦于客户需求,在产品上提升竞争力,让自己重回高速增长的轨道。

比如纳德拉重塑微软,其中一个至关重要的动作,就是坚持要求团队多拜访客户。

小米在产品开发中,重视用户体验、以客户为本的价值观是值得学习的。

2、纵容小恶
勿以恶小而纵容,勿以善小而不夸。

当我们回顾企业文化是如何逐渐偏离的时候,就会发现,根源在于管理者的一次次纵容。

比如,本来预定好周报12点之前提交,结果到了下午才提交,本人既没有给任何合理说明,作为管理者也没有做任何反馈,团队其他成员知道了,就会把这条规则视为可有可无的儿戏,不断去挑战规则的底线。

诸如此类的例子还有很多,单独来看都是一个很小的事情,但是聚集在一起,就成了重大的文化问题。

3、刻意生硬
刚进入一家企业的新人,可能会有这样的感受:

在新员工培训阶段听到的文化,和自己到了岗位上,亲身感受到的文化,有天壤之别,产生质疑、接受不了;

或者是感觉像上思想政治课一样,一边听老师逐条解读价值观,一边要和拳拳困意鏖战,最后听到背诵和考试,心里一阵抵触。

其实文化宣贯不用那么刻意生硬。

文化建设的战场,不在于文化墙、故事集、公众号,而在每一位管理者的管理习惯上;

文化建设的方法,也不在于宣讲、团建、考试,而在于随时随地、随人随时的交流反馈上,在于需要共同呵护的人文环境上。

希望以上内容对你有所帮助。

-end-


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