• 来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）

• 作 者｜柏奕晗 GHR特约原创作者

12月7日，字节跳动发布邮件，决定整体撤销人才发展中心团队，引发广泛讨论。

有些网友表示赞同，认为企业内训确实容易出现效果不落地的问题，培训期热火朝天，培训后偃旗息鼓；

也有网友表达担忧，认为字节这一做法是否会引来效仿，纷纷撤裁培训部门与培训岗位；

还有网友批评过度解读，因为字节这一决定要放在事业部制变革的大背景下看，集团层面和BU层面没必要都保留培训团队。

在字节内部邮件中，有几句话深深刺痛了我：

“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题”，但“现有团队的定位与公司的需求脱节，团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向”，“员工很忙，部门空转，没有实际创造很大价值”，“未来要以更务实的方式，研究如何做好这件事情”。

什么意思呢？

这是公司高层对培训委婉的批评。

翻译过来就是，你们部门不仅定位偏离需求，而且产出既不扎实、也不高效，留你何用？

在企业做培训，有苦难言：

明明做了很多努力，在别人眼里都是隔靴搔痒；

明明想要贴近业务，在业务看来却是自娱自乐；

明明嘴上强调重视人才，但在发展势头良好时，大家都在热火朝天地干业务，哪有时间参加培训学习？

在企业不景气时，第一批砍掉的，就是培训费，第一批裁掉的，也是培训岗……

培训岗的价值危机

在“字节撤销人才发展中心”这一事件中，表面上撤裁的是部门、是岗位、是培训人员，深入思考，本质上撤裁的是什么呢？

我认为，本质上撤裁的是“培训部门实际开展的、但不能满足公司人才成长发展需求的工作”。

就像字节邮件所言“人才的成长与发展依然会是公司重要的课题”，只不过你们干的方向不对、干的结果不好，所以公司不再投入人财物等各项资源，要探索其他实现这一职责的方案。

为什么方向不对、结果不好呢？

培训岗位之所以陷入价值危机，根本上是因为，对公司人才成长与发展的需求没有准确界定；

比如业务总和人力总决定在Q3组织一次基层管理岗培训，让你提交一份项目方案，这就是典型的“有需求但没界定”；

告诉你要让基层管理岗能够胜任一线工作，管好门店，带好团队，这就是典型的“有界定但不准确”；

如果贸然开展工作，一定会流于形式。

找业务部门聊一聊，你们想要培训哪些方面，得到的结论无外乎就是“怎么带团队、怎么做激励”这些大的、面上的东西，然后找到一些“只会讲道理、正确但没用”的通用课程……

想要准确界定需求，我们需要广泛调研。

基层主管管不好门店、带不好团队的现象有哪些？

可能是来自上下级的反馈、也可能是来自自身观察。

哪些是个性的？哪些是共性的？

哪些是影响小的？哪些是影响大的？

是否有论据支撑？

种种现象背后的深层原因是什么？

在充分调查的基础上，我们才能知道为什么要针对基层主管开展培训、针对哪些方面开展培训，进而确定培训想要达成的具体目标。

为了校正培训岗位价值，我们可以尝试把培训岗位相关工作列举出来；

然后进行两次排序，第一次是自己按照日常精力分配来排，第二次是请培训岗位的客户（人力总、业务总、HRBP等）根据期望来排：

第一类工作是作为“项目经理”：

第二类工作是作为“讲师&主持”：

第三类工作是作为“素材仓库”：

第四类是工作是作为“发展专家”：

大家可以尝试进行两次排序，根据我的经验和观察，根据自身精力分配排序的话，作为“项目经理”的b、c应该位居榜首，而根据内部客户期望排序的话，作为“发展专家”的i、j应该名列前茅，这就是团队定位与公司需求脱节的表现。

培训人的优势与“保底价值”

正因为对人才成长与发展的需求没有准确界定，导致培训人在公司的位置非常尴尬：

论业务，不如一线了解；

论授课，只能讲些通用内容；

论项目管理，随时可以替换；

论团队管理，自己也没多少经验……

这太不公平了！

为什么要拿培训人的短板，去和其他岗位的长板相比较呢？

培训人也有自己的优势啊！

而这种优势，就是在“怎么教更好，怎么学更快”这个问题上的专业！

举个例子，我们知道“研究案例”是非常有效的学习方法。

业务部门经常要求一线总结案例，进行评选，然后汇编成册，下发学习，但是当你打开这些案例，真的不得不吐槽，这写的都是什么玩意？

客户背景简单介绍一下，成交过程简单讲讲，最后总结了三条心得，分别是：

要坚持不懈，要灵活变通，要热情耐心……都是正确但没用的废话，从中学不到任何东西；

不仅浪费了优秀员工的写作时间，而且浪费了全体员工的学习时间，这是大多业务团队的“野生”水平。

此时，就需要专业的培训人出马了，帮助优秀员工写出高质量的案例。

首先是Situation：

其次是Action：

再次是Task：

最后是Result：

业务部门在应用STAR模型时，大多只能给出一个“大而无用”框架，只有在专业培训人的指导下，才敢这样在微观层面应用STAR模型做还原分析，在任何一个案例中，按照这种方法，都能挖出许多有价值的内容，这也是培训人专业优势的体现。

基于这种“怎么教更好，怎么学更快”的专业优势，培训人至少可以为企业创造三大价值：

一是沉淀专业的知识：

将优秀员工脑海里的经验，提炼成“If…Then…”模式的知识，能够在更长时间里保存、在更大范围内推广，上文所述就是一个例子，如果业务主管吐槽员工脑子不够灵活，就是因为在员工脑海中，“If…Then…”模式的知识储备不够多、应用不够熟，导致If出现了，不知道怎么办。

二是改善学习的效果：

大多内训或聘请外部讲师，都是以课堂面授、课后作业的形式开展，但在培训人的专业指导下，我们可以把课堂变得更有趣，学习效果也更好，比如新员工培训中，讲师对着PPT给学员讲产品知识，要求学员要背掉哪些重点，这就是典型的死记硬背；

但是我们可以换一种形式，让学员三五人一组，根据老师下发的产品介绍材料，两个小时内要编好一首“打油诗”，涵盖材料上的重点内容，这样学员不仅对材料看得更仔细，而且更容易记住产品的特点，此外还可以借此观察新员工表现再做一轮筛选，新员工贡献的成果又可以提供给业务部门做强化训练。

三是教出带人的师傅：

学习是有规律的，教学是有方法的，但这并非业务主管所擅长，所以他们的带人方式往往简单粗暴，先看资料，再跟陪访，模拟两遍，扛着枪上，但这样带人的效果真的好吗？

培训人可以发挥专业优势，教会师傅怎么教人，比如，怎么利用记忆规律加深产品记忆、怎么培养信心让新人越挫越勇、怎么引导员工自己复盘总结、怎么重塑员工的工作习惯、怎么打开心扉建立信任等等。

在此基础上，如果还能在组织里开展广泛而扎实的调研，避免“孤芳自赏的专业”，培训人就能从可有可无的边缘人，变身奇货可居的香饽饽。

让自己不可替代的建议

如果你也在企业里担任培训岗位，以下是三条“让自己不可替代”的建议：

1、系统地夯实专业基础。

我自己的框架是分为两大方面，一是学习理论发展，二是教学实践工具。

学习理论发展分为行为主义、认知主义、其他理论成果三个部分，其中行为主义归纳了约翰·华生的刺激反应模式、桑代克的试误说、托尔曼的符号学习、克拉克·赫尔的接近强化原则、斯金纳的操作性条件反射与强化理论、温迪·伍德的习惯发展理论；

认知主义归纳了沃尔夫冈·柯勒的顿悟说、让·皮亚杰的认知结构说与同化顺应原理、杰罗姆·布鲁纳的发现学习方法、加涅的信息加工学习论以及建构主义的主要观点；

其他理论成果包括库博的经验学习圈、艾德加·戴尔的学习金字塔原理、《认知天性》中关于记忆的研究等等；

教学实践工具分为整体框架、需求分析、教学目标制定、教学设计与实施、教学评估五个部分，日常了解到的相关工具、模型，都可以根据自己的理解，整合在知识图谱中，确保需要用到的时候能够快速找到。

局部示例

2、扎实地学习如何调研。

调查研究是开展工作的一项基本功，**同志说过：

“凡是忧愁没有办法的时候，就去调查研究，一经调查研究，办法就出来了，问题就解决了。”

最重视调查研究的是党组织，许多文献中都在“科普”调查研究的方法，比如：

这些原则、方法同样适用于我们调研组织、洞察需求。

3、以斗争求团结。

如果你在培训岗位上已经感到价值迷茫，如果你不想就此坐以待毙，如果你也相信自己的专业积累，那就大胆地表达你的想法，做你认为专业培训人最应该做的事情，给自己争取一个改变的机会、争取创造价值的机会！

希望以上内容对你有所帮助。(end)