昨天在群里聊天，有朋友问到“招聘的目的究竟是什么”——这个问题和“人为什么而活”一样，每个人都心存疑惑，却很难有一个标准答案。不过可以肯定的是，答案绝不仅仅是为了完成订单式的招聘任务。

讨论中，有人谈到了战略——“招聘的深层次目的是为了达成公司的战略目标”。如果这么理解的话，一个符合要求的招聘HR的角色应该从单纯的招聘人员，向人才顾问进行转变。

为什么做招聘的HR累如狗，却很难得到公司或业务部门的认可？其根本原因就在于不理解战略，所做的工作没有为战略目标服务。我们只是被动地填补空缺岗位，执行各种指令和要求，就算它是没有必要和不合理的，就算注定会碰壁，满腹怨言，也从不去理论、说服，可想而知，我们也很难在公司和业务部门间建立专业形象和影响力。

人才顾问（Talent Advisor）是个相对新鲜的词汇，简而言之，就是招聘人员和咨询顾问的综**。

当公司遇到管理问题时，时常会借助外部咨询公司的力量，运用科学的工具来进行诊断，并给出合理化的优化建议。老板们总是非常信赖外部专业的咨询机构，但事实往往是，除了头顶上的光环，“外来的和尚”很少能“念好经”。

为什么招聘HR不能扮演咨询顾问的角色，为内部的人才优化及如何主导外部的人才市场提供专业建议呢？其实我们完全可以做到。尤其在各种招聘技术高速发展的当下，如果还紧守着快速高效招到人这一基本技能，将很难为招聘HR们提供有效的工作保障，他们必须“再上一层楼”，成长为更具战略性和影响力的人才顾问。

人才顾问与传统的招聘人员有什么不同?

一方面，人才顾问要给予管理者们专业的人才建议，有效地提升业务成果。另一方面，人才顾问要着眼于未来，了解公司/部门未来发展过程中可能会遇到的人才问题与机遇，以及如何更好地应对竞争对手的人才动作。所以，相对于传统的招聘职能，这一角色有了很大的改变：

• 关注业务成果。传统的招聘人员是招到人就“打完收工”，而人才顾问则是要展示通过选育用留这类人才动作，是如何显著地提升业务成果的。所以他必须深刻理解所服务部门的业务需求，了解业务的关键成功要素，成为一名业务专家，指导经理们提升业绩。

  
  

• 关注未来需求。传统的招聘人员只关注当前的招聘需求，但是人才顾问则需要教育业务经理，不仅要把握当下，更要立足长远。举个栗子，招募新员工，不仅要考虑空缺岗位当前所需技能，还要考虑未来需要具备的技能，未来可能的职业发展轨迹——当业务成长和改变时，他们是否有能力胜任新角色？所以，人才顾问必须成为人力规划的专家，并且就即将到来的人才问题和机遇，给予经理们专业的建议。

  
  

• 保持竞争优势。除了关注内部，人才顾问也必须了解外部的人才市场。他需要花大量时间进行竞争分析，以确保公司无论在雇主品牌，还是其它的人才吸引要素上，都优于其人才竞争对手，从而确保总是能够吸引到最好的技术人才和创新者，为公司的持续进步提供动力。

  
  

• 给予更宽泛的人才建议。身为人才顾问，必须清楚“让合适的人在合适的岗位上”很重要，而且“我们不是非得去外部招人”。所以，必须帮助业务部门经理们理解其它不同的人才战略和工具，培训他们如何进行有效的人才管理，如何更长久地保留顶尖人才。

  
  

• 成为市场营销专家。越来越多招聘HR意识到，招聘和市场营销有很多异曲同工之处。因而，未来无论是招聘人员，还是人才顾问，都应该学着将思维模式切换到市场营销的模式，学会用市场调研和数据，更好地理解目标受众（即目标候选人），从而进行更加精准、更加个性化地营销。

除了以上几点，人才顾问也更应懂得如何去安排工作的优先级——哪些职位或候选人是应该优先对待的——从而提升工作的效能；人才顾问也应该是数据驱动的，懂得如何用数据去和业务部门沟通，从而更有效地影响他们；人才顾问也应善于寻找内外部的最佳人才实践，并及时和业务部门分享，引导他们走在时代的前沿；人才顾问也应该懂得指导业务部门经理如何减少在人才决策上虚耗的时间，从而更有效地提升整体的人才成果……

总而言之，对传统的招聘HR来说，这会是一个全新的领域。不仅需要他们在招聘上更专业，还要懂业务，具备持续的学习力，具备顾问的技巧，懂得如何运用影响力和说服力，真正地变成业务部门的战略合作伙伴，共同为了业务目标的达成而一齐努力。传统的招聘HR如何成长为人才顾问？

从招聘HR到人才顾问，是一个成长的过程。你可以在日常工作中，通过一些小小的调整，来慢慢地实现你的华丽变身：

• 可以帮助用人部门经理识别并专注在最具业务影响力的人才行动上；

• 可以在团队里营造招聘的文化，促使每一个团队成员都将招聘放在心上，积极且持续地进行内部推荐，并向候选人推销公司和职位；

• 可以帮助用人部门去寻找、评估并聘任能够产生独特价值的创新者；

• 可以和其它HR职能部门一起协作，提升整体的人才管理流程；

• 可以通过对过往的失败进行总结分析，避免以后重蹈覆辙。

• 可以创造一些业务案例，或将招聘的结果转化成财务数据（比方说团队绩效提升、流失率的降低等等，给公司收入带来的影响），或通过招聘上投入产出比的提升，或成本削减，来体现你的价值。

• 可以为业务部门编制人力规划，让用人部门经理了解未来的人才需求及技能需求，并未雨绸缪；

• 可以为业务部门搭建一个人才池（甚至是离职员工群），确保当新需求出现时，能够及时填补，不至于惊慌失措；

• 可以就候选人未来的职业发展轨迹，给用人部门经理专业的建议，这样能尽可能地让新员工一展所长，从而为公司服务更长时间；

• 可以预测员工可能的流失，并为用人部门经理提供保留的建议或预防措施，避免因人才流失导致业务停滞。

• 可以进行竞争分析，向业务部门汇报竞争对手的招聘动作、计划及优劣势，以及我们自己的优势和需改善之处；

• 可以确定一些公司作为自己的“围猎”对象，明确什么时候以何种方式猎取他们的高潜人才；

• 可以提醒用人部门招聘的淡旺季，以及什么时候才是招人的最佳时机；

• 如果顶级候选人没有选择你，可以跟踪他们的去向，了解不足以及错失他们是否是个巨大的错误。

• 可以充分利用数据分析来提升招聘结果和人才决策。比方说通过分析新员工的质量，来优化招聘流程；通过识别最佳候选人来源，来优化招聘资源的投放配比；通过数据分析重新定义招聘标准，优化甄选过程，提升招聘效率。

• 可以帮助经理们提升他们的销售技能，比方说提炼我们的最佳吸引点和卖点，并识别候选人的工作接受标准，以便面试官和用人部门经理在招聘流程中合理的推销，提升候选人接受Offer的几率；

• 可以开发一个销售表格，罗列与竞争对手相比的优劣势，方便面试官或用人部门经理有针对性地推销；

• 可以运用市场营销的方式，识别在哪里以什么方式找到目标候选人，并且影响他们；

• ……

在传统的招聘职能之外，我们可以玩出很多不一样的精彩。前提条件是我们保持着一颗不断学习、不断进步的心；我们认识到自己专业的价值，调整好位置，愿意不断指导和影响业务部门；我们自始至终都以战略达成为导向、以候选人为中心。

“招聘的目的究竟是为了什么？”这个问题并不太好回答。时常去探寻答案，就能帮助你找到前行的方向。