结构化面试具备两个特征，即拥有标准的面试问题和标准的评价系统。在结构化面试中，面试官会按照特定的顺序问一系列预先设定的问题，这些问题都是经过工作分析，主要考核与工作紧密相关的胜任能力，并且所有的回答都按照相同的评分系统进行打分。所以相对而言，利用结构化面试来甄选人才更加可靠和有效。

与结构化面试对应的是非结构化面试。这是我以前接触比较多的一种面试形式，说白了就是与候选人进行友好而自然的对话，所提的问题没有标准化，回答也没有统一的评价标准。它的结果更多依赖于面试官的直觉和经验，也容易受到面试官情绪的影响。

在有限的面试时间里，越是非结构化的提问，与工作相关的问题就越少，也就越无法准确预测工作的表现。缺乏统一的评价标准，也容易形成面试的偏见。而结构化面试能够很好地杜绝这类情况的发生，提供了更大的客观性。

如何开展结构化面试？

在非结构化面试中，面试官脑海里只有一个模糊的理想候选人画像，觉得他需要具备这些能力/素质，但是无法确认哪些能力/素质才是优先考虑项。结构化面试将他们关注的重要特征列成简明的清单，然后针对这些关注项去开发问题，并提问。

结构化面试的第一步，就是进行工作分析。它需要识别在该项工作中获得成功所需要的能力或素质。如果这个招聘岗位并不是全新的，可以借鉴JD来获得这些信息。

除此之外，面试官还要识别公司内所有员工都必须具备的通用素质，比方说智力和价值观等等。通过定义这些通用素质，来确保团队的一致性。

在收集到完整的需求清单后，面试官就需要在上面进行筛选。因为并不是所有的能力/素质项都需要一一考察。在挑选需求时，你要思考三个问题：

• 这项能力/素质可否通过其他方式进行评估？比方说工作样本或背景调查。如果可以，那么这项考察就没必要单列在面试流程里了。

• 这项能力/素质是不是一定必须具备？比方说，会计需要具备社交能力么？可能需要，但不是必须的。你可以在另外一轮面试中，考察这些次要因素。

• 候选人在工作中能够达到这个能力/素质吗？这主要指特定的知识和技能，而非个性。原则上我们招聘潜力，尽量避免因为候选人没有具备某些知识和技能而拒绝他。

确定完必须的能力/素质项，接下来就是清晰地定义它。你不能说“候选人需要具备出色的编程能力”，那到底是使用哪种编程语言？要达到怎样的标准？需要定义得非常清楚。就算是抽象的软技能（如人际交往能力），也不例外——这些定义在一些胜任力词典中能够找到，你无需重新开发。

❶ 为主要的能力/素质项开发问题

要为每一项你想考核的能力/素质项开发面试问题。这些面试问题都要与工作相关。面试官可以参考一些资料，也可以和用人部门负责人一起开发。每个问题都必须与特定的招聘需求有关联。

一般面试中存在两类问题：一类是与具体角色相关的面试问题。这类问题取决于岗位的性质和需求，通常由用人部门经理开发开发；一类是评估通用素质的问题。这些素质要求公司内所有员工都具备，通常由HR部门进行开发。

与角色相关的面试问题包含两类：一类是一些与工作相关的概念、法律和工具等常识性的硬技能。它通常不会进入到面试流程，而是利用笔试或是工作样本来进行评估甄别；一类是评估人格特征与抽象技能的软技能，比如考察领导风格，通常我们会采用行为面试法或是情景面试法来进行评估。

而评估通用素质的面试问题也包含两类：一类是考核候选人对公司及行业的了解；一类是考核候选人的文化适配性。这些都可以通过行为面试法或是情景面试法来进行评估。

简单举一些例子，感受一下：

行为面试法，主要是探索候选人与特定要求相关的经历，以过去反推未来。情景面试法则是假想与工作有关的场景，从而检验候选人的行为。

这两类问题都是不错的选择。相对而言，情景问题比较好回答，通常比较少追问。为了避免伪装的可能性，情景问题的设置，应该尽可能让候选人左右为难。如果候选人有比较丰富的工作经验，运用行为面试**更好。

在这里要特别提一下STAR面试法。首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（Situation）；其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（Task）；再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（Action）；最后，才来关注结果（Result）。一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息。

举个栗子：

在开发问题的过程中，要特别注意使用真实的工作场景，且问题的表述要清晰明了，尽量避免使用行话。所开发的问题要确保不能用简单的“是”或“否”来回答，也不要有清晰的指向性。尽量避免加入过多的细节，也不要想着去评估任何与工作无关的东西。开发完成后，可以咨询一下没有参与问题开发的相关人员的意见，并进行测试，看看效果是否达到你的预期。

❷ 学会使用追问

结构化面试不会有太多即兴提问的空间。如果候选人回答得不够清楚，你可以通过追问来进一步澄清。

这时候，面试官提问的方式就很重要。如果在提问的过程中，面试官表露出他对问题的预期，那么聪明的候选人就能很快捕捉到这一讯息，伪造答案，给出符合面试官期望的“正确答案”。举个栗子，面试官想要问候选人如何处理一个难搞的同事，如果他这么问，“在冲突过后，你有没有非常生气，并且告诉你的老板？”听完这个问题，候选人很清楚该怎么回答。

举个栗子：

给我谈谈你曾经成功管理过一个项目团队的经历。

我曾从事过一个软件开发项目，我被指派管理一个工程师团队。我们按时完成了工作任务，并且取得了很大的成功。

你当时团队有多少人？他们各自的职责是什么？你们团队所交付的成果是什么？

追问是通过询问更多细节来核实候选人所表述的内容。下面这些问题，适用于大部分情景下的追问：

• “都有谁参与了？”

• “是在哪里发生的？”

• “你的具体角色是什么？”

• “如果这个行为不奏效，你会怎么办？”

❸ 询问适当数量的问题

对于每一项主要的能力/素质项，多问一些问题，有助于我们更清晰地了解，可以的话，问3个以上的问题为最好。当然，由于面试时间的限制，我们不可能将所有的精力都专注在一个点上，具体问多少问题，要根据所考核的能力/素质项的重要性而定。

❹ 面试问题的排序

面试问题的排序取决于你想首先评估哪些能力/素质。

一般硬技能可以通过笔试或是工作样本等手段来进行评估。如果还不能评估，那么就通过提问来考察。如果他们不能胜任，那么对文化匹配的评估也就毫无意义。

考核完硬技能，再询问软技能的问题。通常先问与角色相关的能力/素质，然后再询问通用素质。考察时，通常先从候选人的成就和兴趣切入，而非错误和失败，如此能够营造比较好的沟通氛围。

❶ 开发评分系统

评分系统对确保客观的面试决策至关重要。一般每个问题会设置5分或是7分为满分，然后准确定义评分的等级。在为每个等级分配分数时，有明确与工作相关的标准，如此能够有效地避免面试过程中的偏见。

定义等级可以从“不满意”到“满意”，从“低”到“高”。可以指定每个等级的一般定义，比如“不满意”就意味着候选人“从不或很少呈现这项技能”或是“要非常严厉地监督/指导，才有可能达到这些技能要求的最低标准”。具体的打分的分值，取决于面试官对候选人答案的评价。

简单举个栗子，考核人际交往能力，等级表可以是这样的：

你也可以直接设置好坏的正反两级。举个栗子，考核团队协作，不好的表现是：“用一种充满敌意和侵略性的口吻谈论之前的团队”、“只谈自己的贡献，不提及团队的努力”；好的表现是“会在外人前面赞扬团队的努力和成功”、“会主动解决团队冲突”。

面试官也可以定义不能接受的答案。举个栗子，面试官想询问候选人过往曾经犯过的错误，他们可以定义这些答案是不被接受的：

• 你到底关心什么？

• 我从不犯错！

• 无可奉告。

以及这类回答的变体：

我做事一直很小心谨慎，尽可能避免犯错。直到今天，我还是尽力做到了我所能做到的一切。

❷ 选择评分表

面试官可以根据自己的需求选择合适的评分系统。无论是等级打分，还是正反两级都可以作为面试的评判标准。

如何组织一场结构化面试？

最好使用多元化的招聘官，来消除面试中相似性的偏见及可能出现的错误。一般招聘团队可以包含这个职位的直接主管、HR专家、团队成员、该岗位前任职员或是部门主管。

面试一般包含两种形式，一是群面（多对一）；一种是一对一的面试。

群面的好处是所有的面试官都听到同样的答案，面试官们更容易展开讨论并打分；坏处是容易让候选人感到紧张和不适。群面时尽可能让候选人放松，每个问题之间的间隔不要太紧凑，另外群面尽量不要面对面交谈，建议采用圆桌会议形式。

一对一面试，是我们常用的方式。每个面试官会从不同面向问问题，来评估候选人不同的特质，可以让面试官收集到更多、更全面的信息。每个面试官的评分也更加独立和可靠。

老实说，很多面试官并不太喜欢结构化面试。他们认为自己有足够的阅人识人的经验，更喜欢自由地侃侃而谈。你需要说服他们，告知其结构化面试的特点及好处，并熟悉其运用过程，了解面试中可能存在哪些偏见以及如何避免，尽可能让他们在面试的过程中处在正确的轨道上，不再天马行空。

为此，你其实有必要开展面试官培训。首先，要让面试官理解结构化面试的流程。有时候，他们也需要为某个职位设计面试问题及评分标准。我们要告诉他们是如何定义招聘需求以及创建面试问题的。公司可能会采用通用的评分标准，也可能创建多个不同的评分标准，让用人部门选择一个使用。无论是哪种情况，面试官也都需要了解如何使用或是创建评分表。

培训面试官的另一个好处，就是让候选人感觉到专业且舒服。面试的过程中，也尽可能少地出现一些歧视或是不合规的面试问题，引起不必要的麻烦。

面试官也要接受笔记的训练。不管采用何种形式面试，面试官都要及时将候选人的答案记录下来，以确保他们的评分是客观公正的。

笔记的形式可以多样，一般我们要求是全面的注释而不是简略的注释；强制性的笔记而非选择性的记录；记录答案和事实而非自己的评价和判断；在面试时记录而非面试后……

无论采用哪种形式笔记，面试官都不能忽略这三点：

• 候选人答案中的重要部分（可以帮助面试官回想起候选人所说的话）

• 与工作相关的标准

• 极端的行为

而一些受保护的特征（如种族和性别）、主观标准（如“我们是校友”）、与工作无关的特质（如“长得漂亮”）、可以原谅的行为（如“有点紧张”）则无需记录在案。

至于如何消除面试官在面试中的偏见，是比较困难的一环。这意味着要面试官克服自己的固有倾向。比如有的面试官就喜欢以貌取人，其实你很难纠正他的想法。只能说培训可以让他意识到他存在这一问题，另外就是鼓励面试官要深思熟虑，不要着急下结论。

相信大家都开展过面试工作，不过有几点还是要提醒一下：

• 花点时间浏览候选人简历。你只有知道他们的背景，才能完全理解他们的答案。并且简历能帮助你询问相关的延展性问题。

• 为面试预留足够的时间。面试后面尽量不要安排会议。有时候你需要更多时间，才能全面了解候选人。仓促的面试，对候选人是不尊重的。

• 用非结构化的方式破冰。在面试的前2分钟可以采用轻松自然的非结构化方式与候选人交谈。营造轻松自然的氛围，更有利于之后的结构化面试。记住，千万不要在这段时间内，就对候选人轻易下结论。

• 表现出你对候选人的关心。结构化面试不代表僵硬，在面试的过程中要呈现对候选人的兴趣，并且认真地倾听。

• 多用眼神交流。就算是你在面试的过程中要做大量的笔记，也要尽量减少盯在笔记本或是电脑屏幕上的时间。

• 主动回答候选人的问题。候选人在面试的过程中，通常也期望获取到公司的更多信息。在严格遵循结构化面试的规范同时，也要问问候选人有什么问题想要了解的。

不建议一面试完，就马上给候选人打分。建议在见完所有的候选人之后，再统一打分。这样容易避免“光环效应”。比如，某个候选人，在你在意的某项技能上表现优异，你可能下意识地给他所有的项，都打出较高的分值。

在问题的设计中，有可能为考核一项能力/素质设置了多个问题，建议综合这些问题的总和，取平均值。

如果多个面试官各自考察候选人不同的面向，建议开一个小小的决策会议。将各自采集到信息及打出的分数，向招聘团队展示。在讨论之后，决定最后的评分。

不同面试官所打出的分数，占的权重是不一样的。比如，用人部门经理的权重就比团队成员的权重更高一些。