作为一名广告优化师，日常难免要跟一个个广告账户死磕，最终使数据得到不断的优化。

1-4 心智中的小阶梯

我们对心智的研究越深入，就越能看到心智同计算机存储器更多的关联性。要想使一个新品牌进入心智，就得删除或重新定位已经占据品类阶梯的老品牌。计算机的运行方式也完全相同。

为了更好地了解信息传递的困境，让我们深入了解传播的终极目的地：人类的心智。

像电脑的储存器一样，人的心智也有一个空档或位置，把所选择的每一单位的信息储存在那里。从操作层面上讲，人的心智很像是一台电脑。

然而有一个重要的不同点。电脑会接受你所输入的一切。人的心智就不同了，事实上，与电脑完全相反。

心智有一个针对现有信息量的防御机制，它拒绝其所不能“运算”的信息。它只接受与其状态相符合的新的信息，把其他的一切都过滤掉。

1-4-1 你看到的是你想看到的

假设拿出两张抽象画，一张签上“施瓦兹”，另一张签上“毕加索”。然后请别人发表意见，你看到的将和你想看到的一样。

假设请两位持对立观点的人（比如，一位民主党人和一位共和党人）去阅读一篇有关争议话题的文章，然后问他们这篇文章是否改变了他们的观点。

你会发现，那位民主党人从这篇文章中找出支持自己的事实；而这位共和党人则在同一篇文章中找出支持相反观点的事实。他们的心智几乎没发生什么变化，事实上，你看到的是你想看到的。

假设把一瓶美国嘉露倒进一个空的法国勃艮地50年陈酿的空瓶里。然后缓缓斟入朋友面前的酒杯里，请他品尝。

你尝到的就是你想尝到的。

在盲测品酒会上，往往会觉得加利福尼亚产的品牌胜过法国的品牌。如果贴有标签再品尝，则不可能发生这种事。

你尝到的就是你想尝到的。

要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理性而非感性的话，就不会有广告，至少不会像今天我们所知道的这样。

“你尝到的就是你想尝到的。”在我们写下这句话13年后，可口可乐公司推出了“新可乐”，结果造成了一场营销灾难。该公司自己的调研结果表明，试图“提升”现有产品口味的做法有多愚蠢。在盲测时，喜欢“新可乐”的人与喜欢老配方的人几乎是3:1。但是，如果他们看见商标再喝时，喜欢“经典可口可乐”的人与喜欢“新可乐”的人之间的比例却超过了4:1。

任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。

1-4-2 产品阶梯

为了应付产品爆炸，人们学会了在心智上给产品和品牌分级。

要想直观一点，最好的办法也许是想象心智中有一个个的梯子。在梯子的每一阶上是一个品牌名称，而每个梯子代表某一类产品。有些梯子有很多层，其余一些则没有几层。

对于每一类产品，潜在客户的心智中差不多都有一个梯子，市场领导者在最上一层，第二名处于第二层，第三名则处于第三层。各梯子的层数不一，最常见的为三层，七层则可能是最多了。

一个竞争者如想增加市场份额，要么排挤掉上方的品牌（但这种做法通常行不通），要么把自己的品牌与其他公司的品牌关联起来。

然而，太多公司在发起营销广告计划时，都无视于竞争对手的地位。他们就像在真空中做广告，一旦发现自己劳而无功就感到失望。

如果心智阶梯上方的品牌地位牢固，又没有采取任何手段或定位策略时，往心智阶梯上方移动则非常困难。

一个广告主要想推出一个新的品类，就需要自己带一个新的阶梯来。这也很困难，特别是这个新品类不能参照老品类加以定位时。心智不会接受新的、不同的事物，除非与旧的事物有所关联。

这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。

例如，第一辆汽车的问世，当时称之为“不用马拉的”车，这一名称便于大众参考当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。

1-4-3 “关联”定位法

在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，有时甚至更为重要。在定位时代早期，安飞士的广告是著名的成功案例。

作为“关联”定位的典型案例，安飞士广告将永垂营销史，它是参照市场领导者而建立的定位。

这是典型的潜在客户心智中的租车业阶梯。即使选择安飞士和全美公司租车的顾客，心智中的这个阶梯也是一样的。人们在安飞士公司租车，不是因为该公司在心智里的租车业阶梯中位居第一，而是不在意它并非老大的事实。

“为什么找我们？我们工作更努力。”

“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力。”

安飞士连续赔本13年。但它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。

第一年安飞士赚了120万美元，第二年260万美元，第三年500万美元。然后这家公司卖给了国际电话电报公司（ITT）。

安飞士之所以能有不菲的收益，是因为他们承认了赫兹的位置，而放弃与其正面冲突。

为了进一步了解安飞士的成功原因，让我们深入潜在顾客的心智，假想我们能看到标有“租车公司”的品类阶梯。

另一方面，赫兹靠提醒我们谁是第一而获得很好发展。“有了赫兹，无须他选”。

在阶梯的每一层上都有一个品牌名称，赫兹在最高一层，安飞士在第二，而全美租车公司则在第三。

就在这本《定位》出版后不久，联邦贸易委员会请我们去首都，对他们尚未颁布的有关禁止使用“没有参照对象之比较”的法规发表看法。

根据这项拟法中的法规，你不能说“我们工作更努力”，只能说你比“谁”工作更努力。

我们指出，安飞士广告词的妙处在于读者会想到“比赫兹（更努力）”。

最好的广告标题不要把话说尽。最好的标题总是能让读者说出某个词或短语使意思更完整。正是这一点使广告“引人入胜”。

许多营销人员都误解了安飞士的故事，他们认为该公司的成功是工作更加努力。

完全不对。安飞士之所以成功，是因为它关联了赫兹（如果更加努力是成功的秘诀，哈罗德·史塔生早就做过好几任总统了）。

一件事情说明比较性广告远没有被广告界所接受。《时代》杂志起初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为对赫兹太有挑衅性了，其他杂志也跟着这样做。

广告公司的客户经理乱了方寸，同意把这句话改为“我们拼命地努力”（这句脏话也许没有比较性用语那么容易冒犯别人）。

直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改变了主意，同意使用最初的版本（那位客户经理却被炒了鱿鱼）。

“关联”定位是一种典型的定位方法。如果一家公司不是第一，则他一定要尽早占据第二的位置，那可不是一件轻松的任务。

霍尼韦尔公司已经退出了计算机业。惠普公司如今成了第二大计算机公司（但没人知道这一点，这是惠普的错）。

但这还是能够做到的。安飞士在租车业、汉堡王在快餐业，霍尼韦尔公司在计算机业，都是这样做的。

1-4-4 “非可乐”定位法

另一个典型的定位战略是悄悄爬上由别人占据的梯子，就像七喜公司那样。这个主意的高明之处只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者心智中占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里就有两份是可乐类饮料。

“非可乐”定位法通过把产品与已经占据潜在客户心智的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料（可乐类阶梯可以看做是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜）。

七喜打的是两面出击的战争。与它对阵的一方是可乐类饮料，另一方是雪碧（Sprite）。非可乐之战成果辉煌，但是它最终输掉了与雪碧的战役，后者如今是柠檬-青柠类饮料的领导品牌。七喜犯了许多错误，包括广告内容先后不一致，品牌延伸（还记得金七喜吧？）以及在非可乐宣传中忽视了一件显而易见的事情。他们告诉了软饮料消费者七喜不是什么，他们还应告诉消费者七喜是什么。

采取了非可乐定位法，七喜的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8770万美元增加到了1.9亿以上。如今，七喜成了世界上第三大软饮料。

为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司买下了音乐电台WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐电台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。

要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到定位观念。

不对。你必须做的是到潜在客户的心智中寻找。

你在七喜饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但你会在喝可乐的人的心智中找到它。

1-4-5 忘记成功之道陷阱

最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年如一日。然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往会掉进我们所谓的FWMTS（Forget what made them successful)）陷阱：

“忘记成功之道。”

安飞士在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于做第二了。于是它打出广告说：“安飞士要当第一。”

那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的；从战略角度说，这也是错的。

潜在客户看到这样的广告时会想：“不，你才不是呢。”

安飞士公司除非能找到赫兹公司的弱点并且加以利用，否则它注定当不了第一。

此外，原先的广告不仅在潜在客户心智阶梯上把排名第二的安飞士同排名第一的赫兹联系起来，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。

新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。

要诚实。在过去的20年里，安飞士公司搞过许多形式不同的广告宣传，如：“奇才安飞士”、“你用不着跑遍整个机场”等。

可是，如果有人提到安飞士，脑子里冒出来的主要印象是什么？

当然是“安飞士只位居第二”等。然而，在过去的几年里，安飞士一向忽视的是，它在人们心智里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去第二位这一位置的价值。

七喜公司近年来采用的宣传方法先后不一致的典型例子。七喜如今的市场份额只是位居第一的雪碧的一半（美国显然不是人人喝七喜）。

七喜通过“非可乐”宣传成功地把七喜饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国人人喝七喜。”

美国没有这样的事。七喜也是在宣传自己的心愿，这和“安飞士要当第一”的口号在概念上没什么两样。而且起不了任何作用。

二

案例——知乎的“非快餐”

以知乎的商业化为例，市面上核心流量媒体比如快手、抖音等TOP级流量媒体。知乎的核心价值是“非快餐”，在知乎上看60分钟的文章，和看60分钟的短视频获得的信息量和信息价值截然不同。

那么我们的打法则变成了“非快餐”，大家都在聊“种草”，而我们想聊“种树”。

种树的周期相对于种草，会明显被拉长。但收获的季节的价值也远远高于种草，那么如果客户愿意拿出时间、精力和耐心。你将收获木材，且可以给该品牌更多的产品制造“树荫”。

如果只拿流量说事儿，那知乎根本没有较量的资格，就像我和泰森打拳击。但是如果让泰森和我比跑10公里，我有信心。

三

思考

定位除了深入后的巨细无遗，还可以使用“对立”原则同样可以获得定位。大家在撰写文字创意或者图片素材的时候，都喜欢往更夸张、更亮、更闪的维度靠拢。

但我个人的经验中，在一个大家都在“浮夸”的素材海洋中，我们脱离出来写一些老实的、靠谱的、认真的、朴素的物料其实可以获得出其不意的效果。但这个想法在读《定位》的时候并没有想到。

有一次在日本的无印良品店，突然间觉得，朴实无华也可以是物料届的一股清流……有兴趣的读者不妨一试，在你处在的行业中，越是大家“暴跳如雷”，你反而更应该试试“禁**”的佛系物料。我把这种反差叫做“红烧肉与芥兰的内在张力”。

对嘛，一顿饭只让你吃红烧肉，再爱吃的人也会感觉自己很油腻吧。

另外还要补充一点的是，越是自身推广产品与竞品同质化严重，越是需要这种张力来突围。

最后，快餐当然能让我们获得卡路里且便宜方便。但是有一个很核心的问题，就是会进入中低端陷阱。任何一个主要销量在直播、视频类的产品，很难进入高端市场。

你带着俩朋友去吃顿麦当劳花个300、500肯定是不合适的，她合适你也不合适。哪怕这个钱买到的服务和材料真的值这个钱。

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