在过去20年的高速发展中，美容美发产业的终端诞生了永琪、文峰、富源、星客多、菩叶等一系列连锁品牌，同时也涌现出众多各具特色的单体店。

当众多从业者将注意力聚焦到一二线市场和Z世代年轻用户时，一家总部在合肥的连锁品牌——安之酸，却将目标聚焦在三四五线的下沉市场，锁定在40岁以上用户。

短短几年时间，这家专注于下沉市场中老年用户染发护发需求的连锁品牌，全国门店总数已达1800多家。按照创始人孙毅的计划，未来几年，全国门店将开到5000家甚至10000家。

虽然安之酸目前年销售额只有2亿多元，但它的高速成长给了众多资本方巨大的想象空间。

一位投资人这样评价安之酸：“安之酸这家公司有几个很有意思的地方。第一，创业团队思路非常清晰。第二，企业优势非常明显。第三，服务的市场和人群听起来不那么性感，但恰恰是这种听起来不太性感的市场，最容易挣大钱。第四，这家企业要发展到1万家店，几乎看不到任何阻碍。真到了1万家店，无论是店面的直接销售，还是基于巨大客群的商业创新，想象空间都太大了。”

带着好奇，我们前往合肥，深入安之酸，希望探究几个问题。

核心问题1：三四五线下沉市场40岁以上人群的染发护发需求，真能成就大生意吗？

核心问题2：安之酸是如何一步步从0到1发展起来的？什么样的人，在什么样的背景下，基于什么样的要素，做出这样的发展决策？

核心问题3：在这样一家快速成长的中等规模民营企业身上，能看到哪些普适性的经营理念？又有哪些独具特色的经营思想？

核心问题4：如何从一个挣钱的小生意变成一家值钱的好公司，是众多中等规模民营企业特别关心的问题。对于安之酸创始人孙毅来说，安之酸成为一家值钱的好公司的主要障碍是什么？他如何破解？

好产品永远是好生意的第一要素 

2006年4月，中央电视台《每周质量报告》报道，市场上绝大部分化学染发剂含有对二苯胺等致癌物，长期使用，易导致各种疾病。

报道一出，整个中国染发市场雪崩式坍塌。一直从事药品和保健品代理生意的孙毅敏锐地意识到，一个大机会就在眼前。

“染发是个典型的刚性需求，它不会因为央视的报道而消失。如果能有一款安全、无害且符合国家标准的植物染发剂，一定会把吓走的用户重新拉回来。”孙毅回忆说。

在充分考察当时各类植物染发产品后，孙毅找到一款符合基本要求的初代产品。聘请专家进行改良和升级后，安之酸的第一代植物染发产品上市。

事实上，在产品上市前的一年中，团队的资金已经消耗得差不多了，大家都期待通过这一批产品的热销回笼资金，缓解团队的燃眉之急。

没想到的是，产品上市不久，用户纷纷反映，产品着色不好，染发效果不理想。染发效果和产品安全，就像一个跷跷板，如果追求百分百的安全成分，染发效果就无法保障，但是如果只讲染发效果，不顾成分，最终也会被市场和用户抛弃。

孙毅忍痛决定，将价值超过100万元的初代产品全部销毁。

“如果这批产品真的全部卖出去了，我以后不管做什么，都没人信了。公司可以不赚钱，甚至这个生意可以关门，但是人的信誉不能丢。只要信誉还在，我们就还有机会。”

在总结经验、反复测试的基础上，他们调整产品配方，重新上市。这一次，安之酸的产品大受欢迎。

“好产品永远是好生意的第一要素。我一直相信，只要你能解决自己的问题，也一定能满足别人的需求。”孙毅说。

好生意永远不是设计出来的 

安之酸植物染发剂在药店上架后，用户反馈非常好，销量节节攀升，但新问题也随之而来。孙毅说：“我们不断接到顾客的电话，希望安之酸能开个门店，给大家集中染发。”

2009年，安之酸第一家售后服务店开业。这家面积只有30平方米的小店，开在一个写字楼的八楼，一楼就是临街药店。

在孙毅的计划里，染发服务完全免费，只要用户肯上门，门店就可以通过其他服务来挣钱。

“在开第一家门店之前，我们就已经发现，用户除了染发之外，还有头发护理需求。我们开发了一批护理类产品，想通过这个门店来试试水。”

门店开业后，顾客络绎不绝，但是门店的营收并不好，月月亏损。开店七个月后，只好关门大吉。这次不成功的门店探索，让孙毅对门店经营有了更深一步的理解。

首先，好产品不一定就能卖出去。在第一家门店的经营过程中，孙毅充分验证了之前的判断，染发用户中很大一批人确实有头发护理需求。但是，他们的转化率非常低。

其次，门店经营和销售是一项专业工作。第一家门店的店长和店员只擅长染发，不会经营。门店模式没问题，人是关键。

最后，第一家门店歇业后，用户不断来询问，开得好好的，怎么关店了？什么时候再开？这让孙毅意识到，门店的流量不是问题，关键是要把门店的赢利模型跑通。

好生意的关键之一： 效果要让用户看得见 

找到了问题的症结所在，孙毅又重新开店。

这一次，门店开在了合肥寿春路上的临街店面，离步行街很近。“不仅是售后服务，门店本身也应该成为销售终端。”孙毅说。

同时，他聘请了擅长门店运营的店长。而最重要的是，这一次解决了头发护理生意的关键症结。

染发产品效果很直观，怎么让护理产品的效果同样直观呢？孙毅在第二次开店时，引入了一个重要的头发检测设备。通过这个设备，顾客可以直观地看到头发和头皮在护理前后的效果对比。

“就是这么一个并不复杂的设备，让用户真真切切感受到护理前后的差别，转化率随之大幅提升。”孙毅补充道。

相比染发项目，护理项目表现出“三高”——高客单价、高顾客忠诚度、高频次。

安之酸头发头皮养护系列的每个项目费用在300~600元，尊享护理套餐甚至高达1288元。

“头皮和头发护理是信任门槛非常高的项目，顾客一旦信任某款护理产品，一般不会轻易更换。越是高端顾客，黏性和忠诚度越高。和染发产品相比，护理产品的使用频次很高，顾客一个月会来做好几次。”孙毅说。

李红今年45岁，是山东东营胜利油田的会计，每月去安之酸东营门店2~3次。

“第一次在安之酸门店做免费检测的时候，看到毛囊就像一汪泉水，咕嘟咕嘟有油冒出来，吓了我一大跳。当天我就做了头皮护理，真的能看到变化。头皮清爽了，心里也舒坦了。从那以后，我定期来店里做护理，就当洗头呗。”李红说。

随着护理服务的需求量越来越大，安之酸陆续开发出姜系列、叶绿素系列、芦荟系列等头发护理产品。可视化的服务、不断推出的新产品，使得护理项目成了安之酸门店的核心收入。

以合肥寿春路上的首家安之酸街边店为例，这个店面只有40平方米，但每年仅护理项目的营业额就超过90万元。

“这家店会员超过1000人，其中定期做护理项目的人占30%~40%，他们每人月均护理消费超过300元，一年下来，护理收入轻松超过90万元。另外，这家店的染发项目，每年也能做到30多万元。”孙毅说。

好生意的关键之二：定位准确 

“我们的竞争对手是三四五线城市各式各样的社区理发店。”孙毅说。

传统社区理发店主要有三类核心业务——理发、染发和烫发，其中理发是引流项目，染发和烫发是赢利项目。安之酸将传统理发店用于赢利的染发生意，以低价方式变成引流项目，通过护发业务来赢利。

安之酸门店的染发项目，经过反复设计和打磨，形成了自己的鲜明特色。

特色1：只服务有白发遮掩和白发染黑需求的用户。

“我们不做漂染、挑染，那是另外一门生意。”孙毅说，“我们越聚焦，产品和服务就越标准化，复制难度就越低。安之酸的染发标准统一，只有遮盖白发的8种颜色选择。”

特色2：价格透明且实惠，没有染发服务费。

每一盒染发剂明码标价，用户用几盒就买几盒，用不完，就放在店里，下次来再用。

以低价体验的方式，迅速打开市场，是竞争的不二法门。在安之酸的产品体系里，第一次的体验价永远是9.9元、19.9元、39.9元这样的低价。

2009年，一二线城市的美容美发行业已经相当成熟且规范，无论是产品还是服务，一二线城市用户的选择面要广得多。

而在面积更大、人口更多的低线城市，美容美发行业秩序混乱，主要表现为：价格混乱，而且极不透明；产品混乱，各种不符合国家标准和规范的产品大行其道；服务不专业，用户体验极差；高端美发店少，普通用户根本无法触及。

安之酸通过标准化的服务、安全的产品、舒适的环境、透明的价格，和三四五线原有服务体系形成区隔，迅速占领市场。

好生意的关键之三： 清晰的业务模型 

在安之酸全国1800多家门店中，一半左右是夫妻店、姐妹店或兄弟店。这种小规模门店，在安之酸的体系中，被称为合格店。一家典型的合格店，年营业额在30万元左右，净利润约20万元。

“这个收入水平，在三四五线城市，是有吸引力的。但是，在一二线城市，就行不通。这是我们没有大规模进入一二线城市的主要原因。”安之酸运营督导杨光说。

李维维是山东东营的安之酸加盟商，之前从事过服装、化妆品等行业的销售工作，2020年5月成为安之酸的加盟商。

“我对这个行业非常有信心。”李维维说，“我们东营地处油田和盐碱地，人们比较重视头发护理，白发人群的需求就更别说了。做这个生意，至少大方向没有错。”

李维维的第一家店位于东营市一条主要商业街上，门店面积约80平方米，有四五名员工，平均年龄在40岁以上。李维维说，她的这种店，在安之酸的体系中，被称为标准店。

目前，李维维的店里，日均客流量20~30人，顾客年龄最小3岁，最大70岁，会员年均消费3000元。

“我们店里也有高端客人。”李维维**的“高端客人”是一家上市公司的高管，每个月在店里消费5000~6000元，主要做头发及头皮护理。

当顾客第一次走进李维维的门店时，他会迎来价格9.9元的染发服务。在染发之前，店员会给他做一次全面的头发及头皮检测，让他了解自己的头发和头皮状况。

在染发过程中，店员还会赠送一个最简单的护理项目。服务结束后，店员会给顾客再做一次头发和头皮检测，看看护理后的效果。

没有华而不实的广告宣传，也没有喋喋不休的反复宣讲，店员只需要用服务体验和真实且具象化的检测数据，就能获得大部分初次进店客人的信任，这是安之酸拓客的关键所在。

随着客人逐渐增加，安之酸会员需要通过微信群预约的方式，提前一两天发布预约申请，经过门店审批后，才能在所预约的时间到达门店。如果客人迟到，需要重新预约。

在李维维的店里，每个店员平均每天服务6个客人，每个客人的平均服务时间为1.5~2.5小时。

好生意的关键之四： 扎扎实实做运营，打破唯快不破的执念 

自2009年在合肥开出第一家直营店后的6年时间里，孙毅主要做了两件事。

前三年，孙毅亲自带队，不断试错，狠抠细节，将安之酸直营门店的商业模型完全跑通；后三年，一边继续打磨细节，一边进行管理流程的标准化梳理，使门店运营全流程实现文字化、图片化和影音化。

孙毅聘请了一位在加盟连锁领域非常有经验的职业经理人，由他来筹建招商加盟团队。

安之酸招商加盟工作推进非常快，2015年4月立项，8月正式上线，截至当年底，全国就开出了近100家加盟店。到2017年下半年，安之酸门店数量已经达到1200家。

看上去形势一片大好，孙毅却隐隐有些担心。通过各种渠道，孙毅了解到，加盟商们对公司有各种各样的抱怨，最主要集中在公司只管招商，招商后的培训和辅导几乎是句空话。

“这个团队在招商加盟上，确实有一套行之有效的打法，这是优点。但他们把全部精力都放在招商加盟，只管前端招商，不顾后端运营，这就很有问题了。”孙毅说，“我做安之酸加盟，是实实在在做生意，和加盟商一起赚钱，并不是想通过招商加盟来割韭菜。”

在这个问题上，那位职业经理人有着完全不同的看法。在他看来，做生意总有成败，再差的生意也有人能做好，再好的生意也有人会做烂。既然这样，公司没有必要把精力放在后期运营，就让加盟商自己优胜劣汰。

对此，孙毅非常不赞同：“一个好生意，并不见得就是快生意。只顾前端推广，不管后期运营，短期看起来可能是快，但从长期来说，越往后做，问题越大，所有问题累加到最后集中爆发，就是企业崩盘的日子。”

在和负责招商的职业经理人反复沟通半年后，双方始终无法达成共识。2018年，孙毅决定，解散当时的招商加盟团队，重建加盟商运营体系。随后，一个由30多人组成、以培训和督导为核心的加盟商运营体系快速建立起来。

安之酸现有的加盟商运营体系，将全国划分成六大区域，每个区域配备一位运营督导，负责区域内加盟商的培训及经营支持。所有新加盟商都要到安之酸合肥总部，参加为期七天六夜的经营训练营。

经营训练营结束后，安之酸还为所有新加盟商从开业当天起，提供为期60天的一对一线上培训辅导。

王安安来自河北，于2021年初成为安之酸加盟商：“我们有个新加盟商群，我每天都会把经营过程中遇到的各种问题，一股脑地全发到群里，公司的督导和运营总会第一时间回复我。除此之外，其他加盟商朋友也会给出他们的建议和意见。更重要的是，我还能看到别的加盟商提出的问题，好多问题我根本没有想到，但对生意影响很大。”

针对加盟商的现状，经过反复摸索，安之酸的加盟商运营团队提出了自己的“四会教学法”（会听、会说、会做、会想）。

“运营工作是个细致活，有时，我们就得像老师一样，拿根教鞭，跟在加盟商后头，鞭策着他们前进。”运营督导杨光说。

邢丽珉今年35岁，是来自江苏的加盟商。“加盟安之酸的时候，本想着一交上钱，咱也能当上老板，享享福。没想到，刚一加盟，就被公司拉到合肥，昏天黑地，上了整整七天六夜的课。上完课，各回各家，心想着这回总算轻松了。没承想，督导天天在群里发东西，一会发个文件，要我们每个人照着念一遍，然后背熟，拍个视频，发到群里，督导满意后，才算完事，一会又发个操作指南，要求我们看懂之后，照着做，再发视频上传。三天两头，没个停的时候。”邢丽珉讲述道。

“那你觉得有用吗？”我们问邢丽珉。

“怎么会没用呢？”邢丽珉笑着说，“全靠督导拿根棍子追在屁股后面，否则我一辈子都学不了那么多东西。我虽然不爱念书，但也是爱面子的人。一天到晚被人盯着，多不好看。再说，真学会了，那还不是帮着自己挣钱？”

在强有力的运营体系支持下，安之酸加盟商的整体赢利水平始终保持在80%以上。

孙毅说：“我们还有很大的提升空间。运营工作的核心，就是督促和帮助加盟商用正确、高效的方法开店，简而言之，就是用正确的方法重复做一件事情。”

如今，邢丽珉的加盟店已经走上正轨。2021年，她先后为安之酸推荐了三位加盟商。

在2021年安之酸新加盟商大会上，作为老加盟商代表，邢丽珉面对新加盟商，喊出“听话照做，必有收获”的口号。这句话简单实用，已经成为安之酸加盟商培训体系的主宣传语。

未来的挑战 

挑战1：数字化转型，道阻且长。

2016年以来，安之酸先后投入400多万元，用于信息系统建设和规划，从PC端的应用软件，到手机App、小程序，但都没有取得明显成效。

“这是我目前最头疼的一件事。我们全国会员总数估计在200万~300万。整个会员体系这么庞大，而且都是付费用户，用户价值非常大。”孙毅说。

挑战2：加盟商共创体系有待完善。

目前，在安之酸的运营体系中，主要指导思想还是强调“公司讲，加盟商学”。

如今，面对走过初创期的加盟商对业绩增长的更高需求，这套方法就有点力不从心了。如何为成熟的加盟商不断赋能，已经成为运营团队必须重点考虑的问题。

搭建加盟商共创体系，通过合理的机制设计，激发加盟商的创造力和想象力，让身处一线的加盟商成为安之酸探索新业务和新方向的主体，这对习惯了宣教工作的运营团队来说，是一个不小的挑战，甚至有可能引发运营体系的一场新的“内部革命”。

挑战3：如何跟资本合作？

面对纷至沓来的资本，孙毅一直采取回避态度，其中的关键问题在于，对于如何跟资本合作，他还没有想清楚。当然，换一个说法就是，至少到目前为止，还没有哪家资本给出让孙毅满意的合作方案。

在中国人均GDP从1万美元向2万美元冲刺的过程中，国民的消费欲望和消费热情将被彻底激活，任何一个领域的小需求，都有可能孕育出一门大生意。

孙毅和他的安之酸，不经意间站到了时代的潮流上。时代的机遇，不仅仅属于孙毅和安之酸，也属于我们所有的普通人。

* 本内容有删节，全文《安之酸：在下沉市场破局》原载于《商业评论》杂志2021年10月号

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