钉钉为小鹏汽车6年累计节省至少1800万元的成本，今年年初还为钉钉“代言”的小鹏，仅用一个月就完成了全员飞书的切换，至此“造车三傻蔚小理”齐聚飞书。

协同办公效率更高是“蔚小理”转向飞书的共同原因，除此之外，小米、三一重工、金山云等企业也因此成为了飞书的忠实用户。然而飞书虽然好评如潮，但用户数却与钉钉和企业微信相差甚远。

那么飞书能否依靠优越的产品力后来居上赶超钉钉和企业微信呢？To B协同平台这一互联网必争之地，三家巨头又将如何排兵布阵？

同路不同道，三家巨头的卡位争夺战

企业软件向来被认为是一个闷声发大财的行业，对于互联网巨头而言，在C端业务增速下滑之时，发展上游B端企业服务挖掘新蓝海自然顺理成章。以企业协作这一工具为跳板，通过不断赋能将其打造成平台入口，是互联网巨头们进军B端的最佳切入点之一。

阿里有钉钉，腾讯有企业微信，字节有了飞书，各巨头都想成为协同办公领域的霸主。然而To B业务不同于C端，在通过免费这一“开场神器”挤掉收费玩家后，如何在B端这一零和市场顺利跑出，各巨头都没有必胜的章法，甚至没有借鉴的案例可供参考。因此，同路不同道，各家产品打法各不相同。

1.差异化的飞书，能否赌对未来？

飞书之所以深受互联网企业的追捧，在于其能够关注到协同工具的本质——提高效率，企业的组织框架越大，部门越多，人员越复杂，飞书优势的产品力就越明显。

比如小米，小米虽然属于互联网企业，但从研发到生产再到销售涉及到传统的供应链、高科技研发、销售分发等众多不同的部门，不同背景的员工都有独属于自己的沟通方式与逻辑思维。仅仅是程序员与产品经理之间就能闹出无数矛盾，如此复杂的同创型企业组织各部门开会，其混乱程度和工作效率可想而知。

飞书的作用就是将各项工作细分并归类，通过算法优化各个环节，以OKR的方式协同各个部门，解决部门对接过程中的内耗提高工作效率，相对于其他协作软件，飞书更注重的是开会的结果，而非单单只为企业开会提供一个平台。

押注产品力作为差异化竞争，很大程度上是字节跳动业务基因决定的。

多部门共同推动一个产品的成功是张一鸣的一贯打法，今日头条的诞生就是多款应用的共同结果，通过用户细分完成高覆盖。因此，字节跳动本身就具有各部门协同办公的基因，而且以提高效率的产品力作为飞书的主要竞争力，也延续了字节跳动算法的优势。

然而，字节跳动的“算法成功论”并不一定就能在协同办公领域打开局面，以效率优化为主的飞书注定了其适用面窄的天然弊端，其应用逻辑只适合以互联网公司为主的大公司，赌的是同创型的协作办公市场成为主流，且未来自己的算法一直遥遥领先于同行。

2.以管理为驱动的钉钉，以用户为核心的企业微信

不同于注重开会结果的飞书，钉钉的重心放在了开会之前的企业管理。

无法与企业微信拼用户，就通过强大的方案能力结合电商生态累计的优势主攻小微企业和政府客户，在先发优势以及疫情的助推下迅速成长获得了大批用户，逐步完成了生态的搭建，暂居行业第一。据易观千帆数据显示，钉钉的活跃人数达到了6209.52万人，远超企业微信的2160.95万人。

飞书和钉钉走向了两个极端，但又完美互补。飞书聚焦于效率垂直向下，钉钉则致力于大而全的生态体系，成为企业信息化的入口。然而鱼和熊掌不可兼得，钉钉涉及的领域太杂从而导致细节的缺失，整合能力偏弱最终导致用户体验的下滑，就连“一家人”的小鹏都舍弃钉钉拥抱飞书。

在三家中，腾讯的姿态放的最高，但也最有底气。微信的社交流量就是企业微信的最大的财富，社会文化结构决定了只要涉及到人与人交互的领域都是腾讯的主场，因此哪怕钉钉暂居第一腾讯也并没有太大的急迫感。

腾讯在企业微信上的不紧不慢也与其一贯的作风有关，手握财富密码的腾讯更擅长宏观布控，给一个框架和连接用户的大方针让其他相关商填补。

坐享其成虽好，但保持开放性也就意味着腾讯对企业微信的掌控能力偏弱，服务商们各司其职，内部体系各自为战。因此，企业微信无论是使用体验还是企业的统筹管理都比不上钉钉和飞书，企业微信的内部管理更需要一个飞书。

3.因“企”而异，三巨头初具成效

虽然横向对比，飞书、钉钉和企业微信各有优劣，但如果将目光放在“用户”层面上，或许三家产品的现状都符合巨头们的预期。

不同于C端产品尽可能的将用户的需求统一化或者最大公约数化，B端每个企业的管理组织方式各不相同，很难做到有效的统一，企业级产品必须分门别类。比如销售导向的走向了企业微信，普通民营企业选择了钉钉，互联网大企业成为飞书的忠实用户。

从某种程度上说，巨头们也并没有选择用户的权利。阿里没有微信的12亿用户待激活，也没有字节跳动的算法优势，中小商家资源同比之下是阿里的最优资源，因此出现了泛化且看似需求不定的钉钉。

字节跳动自身业务除了算法这一最大优势，其他业务与协同办公的关联性并不大，聚焦差异化垂直虽然效率和成本小得多，但也是无奈之选。腾讯或许有更多选择，但企业微信还是选择了最简单的一步，拼流量做连接。

用户群体并没有高下之分，评判一个软件是否好用要站在用户角度看问题。

飞书在网上好评如潮，核心原因在于飞书的定位就是减少用户的工作量，满足的是讲究效率的老板，用户大都为高发言欲望的群体，且表述能力较强，所以评分较高；钉钉以管理员工入手，满足的“用户”为中小老板，对于他们而言，强掌控的工具就是好软件；而企业微信能与微信客户对话，这是国内其他软件所不能替代的优势。

在协同办公领域，谁能解决企业的痛点谁就是好的工具，不同类型的企业核心用户不同，对某一工具的评判标准自然因“企”而异。在B端，好用并不是泛化的评判语，也不是产品的核心竞争力，如今钉钉、企业微信和飞书各自的卡位已经初具成效，建立护城河才是当务之急。

先协后同，协同平台的“裙带”制胜法则

在C端，先发优势虽大，但并不能成为企业的护城河，市场份额可以通过砸钱营销的方式获得。但在B端，先发优势是后继者很难逾越的大山。

当市场空白时，通过免费获客的逻辑尚且行得通，但企业对某一协同办公软件产生了依赖，时间间隔越久，无法量化的切换成本越大。切换的难度不亚于抽丝剥茧，切换之前需要专门投入人力资源立项，切换之后需要给员工适用新工具的时间，前后两者都存在很大的不确定性，一旦出问题很可能造成公司全体业务的停摆。

蔚小理之所以不计成本切换成飞书，在于其测算出了飞书带来的可观收益，看到了丰田组织管理模式的弊端，不得不换。但并非所有企业都有壮士断腕的决心，切换的成本与风险足以劝退大部分企业。

在协同办公这一零和市场，拥有先发优势就意味着凭空多了一道护城河。钉钉尽管卡位的是管理，协同效率偏弱，但先发优势足以让钉钉捆绑大量飞书的核心用户，除非飞书足够好，给的钱足够多。

当然，对于后继者来说，建立护城河也并非无计可施，除了产品本身，To B业务的比拼更像是PR与BD的比拼。

To B产品除了散户根据业务需求自发使用外，还有一大部分的用户来源于PR或者BD的拓展。比如疫情期间的钉钉网课，学生和老师有需求，阿里直接和教育部谈下了全国推行，并且在PR的营销下火遍了全国。

比如蔚小理切换飞书，除了自身业务需求外也少不了同行们的安利，小米使用小米后向李想推荐了飞书，李想转身将飞书推销给了李斌和何小鹏，这一定程度上靠的就是老板关系，BD的拓展，腾讯会议直接谈下了与联合国的合作也是一样的道理。

切换成本较高，也就意味着一旦谈下了合作，客户就很难流失。钉钉、企业微信和飞书已经有了各自的市场定位，接下来就是阿里、腾讯与字节跳动的资源比拼了。

写在最后:

任何业务的最终目的都是为了盈利，协同软件更像是平台导流的跳台，随着协同办公的底层化，上游的私有云才是盈利的最终工具。

数据安全问题是企业的命门，企业微信和钉钉已经初步完成了数据私有云的存储，并且有腾讯云和阿里云的背书，而字节跳动私有云的薄弱或许会影响到飞书的业务拓展。

如今巨头对To B市场的布局尚未全面落地，未来竞争格局将走向何方尚且不能一面盖之。

-END-