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有很多大咖和文章提及互联网下半场这个概念，小珠一直反对空谈理论，让我们一起站在营销领域来看看这个趋势：
1. 流量红利不再，获客成本提升：智能手机普及带来的流量大增的时代已经过去，对于营销获客，前几年通行的营销手法可能不再好用，获客成本大幅度提升，对于一些小型企业来讲感受很深。
2. 消费互联网到产业互联网：小珠文章之前深入分析过2B,2C的本质区分，如果你单纯理解B和C是企业和个人的话，请快速修正为：C拿着你的产品进行消费及吃了，喝了，玩了。而B端客户即使以个人形态存在，他/她用你的产品或服务做业务，直接或者间接服务C端，那么你对消费互联网和产业互联网这两个概念才谈得上基本的理解。
互联网上个10年，互联网链接起C的衣食住行，充分挖掘C端场景，数据和服务，改变了大家的生活。互联网提升了大家的体验，做好C的工作，而接下来我们必须帮助各行业/产业的企业一起做好服务C的工作。而每个行业/产业都有自身的模式和规律，要服务好B先要对这个行业有深入的理解，才能做到让B的成功变成自身业务的成功，这就是B端赋能。
3.传统企业与互联网边界重塑：互联网上半场，很多传统企业和互联网融合产生新的边界。这个前沿首当其冲就是营销领域，我们也可以简单化理解成O2O的的模式，一个传统企业的生产，服务，大部分还是原有既定模式，而获客，售后，营销可能已经采用或者部分采用互联网模式。
而对于上半场，在重B传统行业近10年工作经验的我经常看到的大家在学习互联网，要接受新模式的挑战。在下半场，传统企业营销的互联网化继续深化的同时，我更想说的是传统企业对B的理解，2B的开发，运营，赋能同样有非常多的经验的方法，可让互联网行业借鉴，共同重塑下半场新模式。
4. 本文逻辑总结：小珠从大量趋势和信息中抽象出和本文相关的逻辑，2C增量空间饱和，我们要做战略前后向一体化，往上下延伸，2B2C, B-C,或者 2B2B2C。
与链接C不同，服务B端企业，核心是帮助B做好它的业务，即2B赋能，而B端企业因行业，产业不同，赋能和服务的方法千差万别，而传统行业积累大量伴生B成功而成功的经验，我们期待新结合的崛起。
注明：如果你对2B还是2C模式理解尚不深刻，可以参考文章："B2B" 与 "B2C", 不仅仅于CRM!
Customer Data Platform 客户数据平台，这个概念应该是被大多数互联网人士所熟识的。
CRM, DMP和CDP构成了消费者数据的体系，是成功推动2C营销活动，精确分析市场和客户的数据基础。互联网营销体系的任何环节，无论身处流量平台端，中小企业（小B端）还是大型B2C企业都或多或少，自觉不自觉的在这三个数据体系指导下进行营销活动。
Customer Development Process 客户发展流程，这个源于传统行业对应自己企业客户开发，运营，管理的信息体系及流程。
我们上面提到，产业互联网对B端赋能的核心，是以客户的成功为成功。那么我们对客户的理解，信息挖掘，客户拓展流程的视角就有和现有大家熟识的消费互联网有本质的不同。第二个CDP就是用这个视角来审视和设计对B端客户的开发和维护。
当您用CDP搜索或者用中英文全称进行搜索时，大概率是搜不到这个名称的，这个概念或方法来源于小珠的工作实践，也是本文重点想和您探讨的。
我在近年接触过第二个CDP时，突然想起我在传统行业践行的第一个CDP, 这两个CDP都属于客户信息获取，数据整合，指导营销策略和战略的范畴，可以一看。
上文我们先了解了互联网下半场的趋势，这个趋势的核心是：我们必须以B的成功为成功，在营销体系设计上和关注C的过程有很大的不同。
上文提到的第一个CDP，客户数据平台是个互联网世界并不陌生的概念，去找资料，理论比比皆是。而这里我想先和大家探讨第二个CDP -Cutomer Development Process.
对于这个CDP，你找不到任何概念，讲解和说明。因为它来源于小珠自己10年前从0-1的工作经历，并在最近跟随互联网行业一起转型B端赋能项目的营销体系规划工作中得以应用和再度理解。再次说明，对于2B2C划分的深刻理解是一起进入本文的基础。（尚有困惑的朋友推荐："B2B" 与 "B2C", 不仅仅于CRM!）
和B的链接，不仅仅是以将服务一次性卖给B为链接，我们期待的是以一种长期稳定的关系为契机，伴随B的成长，不断的促使B业务升级，同时和自身的链接与粘性也要升级，并不断地从B的成功中获取自己的成功。这也可以狭义的理解为将开发和保持合作的销售成本（B的销售周期长，成本高），通过多次订单的发生摊薄。
如我们将一组高科技设备买个某个电厂，从前期跟进，不断消除异议，不断给出客户痛点方案，到获取合作关系。这个时间相对长长，成功率低，付出的销售人力，方案成本，时间成本远远大于C端销售过程。而一旦成功，后续客户的学习成本使得他不能轻易更换选择，并陆续产生设备升级，备品备件等需求，以及同行示范效应，这些高额订单都在摊薄第一次销售发生的综合费用。
另一方面，也要求我们对客户的支持和服务不仅仅产生第一次设备的安装选型使用，同时需要具备配合甚至咨询能力去配合客户自己的业务战略规划。比如采买CRM软件的企业，虽然有实施伙伴助理落地，但基本所有购买者都希望学习软件企业的客户及销售管理理念和方法，所以，SF, 微软都在卖营销方法论的主题而不是软件本身。客户要的不是软件，而是提高销售水平和营销水平。
针对上面的例子，我们的销售在选择，链接，开发，维护B端客户从一开始就要对综合市场，客户自身需求，客户运营情况，痛点，业务能力，综合能力等有基本的了解，并不断持续深入了解。同时客户身处生命周期的不同阶段时，我们希望销售(BD)必须获取相关信息，同时这些信息也标着着客户和我们的合作关系进入何种阶段。
以信息为载体，暗含了销售对客户筛选判定的方法，同时提供了促进客户转化销售导向，这就是第二个CDP.
CDP是指规模型（大B）客户开发，管理，建立信息及战略决策体系的模型。
解决的是收集哪些信息来判断，筛选，解决客户痛点，探讨共赢模式的问题。在业务初创期，使用线下迭代方式迭代即可。业务成熟后为营销信息化，自动化的基础。
不同的CDP有不同的内容模块，一般包括城市基本信息(细分市场基本信息），客户基本信息，客户业务能力基本信息，客户痛点，客户组织结构，客户发展规划，客户痛点及公司方案结合，历史销售信息等。
如下图：某业务的CDP在项目初创，并没有非常细致的客户细分，在开发新客户需要我们的销售（BD)按照如下的CDP信息来了解客户：
城市市场信息：城市业务规模，同类客户数量，业务总量，市场成熟度，交易总量等。
客户基本信息：客户主体，负责人，组织结构，联系方式，业务规模，发展计划，业务痛点。
客户运营关键指标：和我们营销规划密切相关，并需要持续分析的客户运营指标，比如客户的利润水平，获客成本，设备预算等。
历史订单和竞品订单：对于新客户，之前主要通过何种方法或者哪个竞品获得服务，采购的规模是什么？合作后和我们的产品订单情况及趋势。
看到上图一定会有朋友说，CDP不就是一张信息表？是的，在业务发展的某个时段，它以一组信息的形式存在，但CDP结构设计是个完全动态的过程，这个过程和B端客户生命周期密切相关，也和业务及营销体系的成熟度紧密联系。
在展业初期，索取信息相对简单，甚至依照线下收集的方式，获取初期合作客户和信息后不断厘清市场和客户细分，明确目标客户和产品定位及定价。如初期我们不很了解客户自身运营利润，给出的定价会比较宽泛，而不断了解企业运营信息情况后， 在某种情况下，就能给出差别定价。
我们的销售（BD）从一开始展业就要知道获取企业运营信息的重要性，而不仅仅是单纯开发客户。CDP的数据要求会为合作准入，市场定价，客户分层，生命中期定义，打下不可获取的信息基础，也同时对销售（BD）工作给出指导和要求，不深入了解B端客户，谈不上对以客户的成功为成功。
对于相对成熟的业务，因为客户细分不同，也会对其CDP的结构产生不同的要求，比如重点高潜力客户的信息要求一定更加全面，更高标准。
CDP只是B端营销体系规划的一部分，后续小珠会详细介绍以B端客户生命周期为基础的营销体系设计。
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