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导读：是否每一次制定OKR都让你头疼，怎么写都被领导diss。或是作为一个互联网新人，完全不知道OKR为何物？读完这篇文章让你成为一个制定OKR的高手，提升自身能力的同时帮助自己达成更高的目标。
OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
接下来将会详细介绍如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：
目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。
关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于Uber的OKR示例：
在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的（只有7个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司机）。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。
事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。
在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
有效的OKR制定一定是满足SMART原则：
Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。
Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。
Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。
Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
听过很多道理，为什么依然定不好OKR？那就给你实例，让你看看别人是怎么写OKR的吧！包含了产品团队、设计团队、研发团队、市场团队和销售团队的OKR实例。
文章地址：《互联网公司各团队OKR制定实例》。
一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级。
首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解（做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了）。
当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成；
目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现，比如：以上3个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%。
在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：
Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。
Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。
Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
Finalize：定稿，确定最终的OKR。
Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：
周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。
季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便尽早的找到可能存在的风险及解决方案。
季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。
从介绍什么是OKR开始，我们依次介绍了OKR的由来，如何制定OKR和OKR实例，各级OKR之间的关系，如何实施OKR。现在我们回过头来重新思考几个问题：为什么要使用OKR？OKR和公司的战略、愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？
OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。
使命：我们存在的意义是什么？
愿景：用文字勾勒出未来蓝图
战略：重点和优先处理的事项
目标：近期聚焦达成的事项
关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少
任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务
最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。
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1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病；
2)求推荐算命看相大师；
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询；
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