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产品经理:面对问题,接纳它,解决它
2020-08-07 22:20:46
产品经理的日常就是充满问题的日常,而这些问题很多时候都在预料之外。例如突然出现的系统bug,例如之前没有发现的存在很久的隐患,例如基础条件的突然变化。

刚做产品经理的那一年,虽然公司强调要拥抱变化,但当这些问题层出不穷的爆出时,心里的丧还是会越积越深,久而久之开始怀疑工作的意义。

后**历了各种项目的历练,开始总结出一套面对问题时的处理方法,于是不断实践不断重复,最终让自己在问题爆发时更加冷静与平和。

一、接纳问题的发生

很多产品经理是规划控,无论是项目的推进还是产品的迭代,都希望按照既定好的节奏进行。而当问题产生时,规划控们会下意识地产生抗拒。

我也会这样,老实说,我抗拒的不是问题带给我的额外的工作量,而是问题的出现所带来的自我价值的否定,直接一点,是挫败感。

前段时间去听一个讲座,我提出了一个问题“如果一个爱写作的产品经理只有拿得出手的作品,没有拿得出手的产品,他算不算一个合格的产品经理”。在主讲人的解答中,我逐渐接纳了一个共识:决定一个产品成功的要素太多了。

正因为我们的产品不会100%按照我的规划演化,所以我们也得学会接纳问题的发生。这是产品经理工作的一部分。就像我们接纳自己的不完美,这是人生的一部分。

二、定义问题的严重程度

如果第一步需要做的是心理上的调整,那这一步要求我们在第一时间具有定义问题严重程度的判断力,因为这样的定义,将决定我们采取什么行动。

经典的重要+紧急的分级标准依旧适用——

如果是重要且紧急的问题,不用多说,赶紧“打补丁”。打补丁是针对问题可能会造成的损失,第一时间采取止损措施。例如线上促销配错了,那就赶紧下线促销;例如某个商品价格标错了,那就赶紧下线。无论如何,止损第一。

如果是不重要但紧急的问题,那也应该快速解决,但可能不至于止损第一。例如线上某个活动banner图的样式存在一点问题,但不影响点击跳转。那可以赶紧出合格的UI图,但我认为不至于下掉这个banner入口。

如果是重要但不紧急的问题,我建议以彻底根治为主,这很可能是产品潜在的缺陷,总是要解决的。

如果是不重要且不紧急的问题,那就按排期逐步优化吧。

对于问题严重程度的定义,最微妙的两个词是“重要”和“紧急”,什么是重要的,什么是紧急的,很难严格统一。就我个人的经历来说,重要的判断标准,是是否会带来直接的经济损失或严重的用户投诉,紧急的判断标准,是此刻有无替代的解决方案,如果是绕不过去的,那就是紧急的。

三、问题的诊断与治疗

“打补丁”虽然可以缓解燃眉之急,但毕竟不是解决方案。要彻底解决问题,产品经理就要能像医生面对疾病时一样,能诊断,能治疗。

出现问题的不同,所采用的诊断方法是不一样的。如果说非要抽象出一套逻辑的话,我会把它概括为:从公理到定理,从逻辑到变量。

我们都知道,几何学有五条公理,他们是不证自明的,是绝对正确的,是推导其他定理的前提。同样的,在产品经理的工作中,也有一些如公理一般的逻辑,从这些逻辑出发我们才能去诊断问题。

例如底层数据源相同时,经过相同的业务逻辑封装,所取的数据是一样的。这个逻辑就是公理。如果不认可这个大前提,那不同人对同一个诊断结果是有不同认识的。

应用这个逻辑的过程中,我们会发现有很多决定最后输出的变量,包括底层数据源,包括业务逻辑,包括封装。如果最后数据不一样,那一定是某些变量或者说某些环节出现了问题。最后,治疗就是逐个击破的过程,按环节逐个验证。

多说一句,产品经理要做的是引导这种方法的落地,开会也好,讨论也好,要知道当前是诊断还是治疗,是逻辑还是变量。而具体的验证过程,例如对sql逻辑,例如对接口参数,则交给专业的人去做就好。

四、明确解决方案的边界

很多问题的解决方案,都有其适用条件。作为产品经理,在解决问题时,要将解决方案的边界同步出来。就像医生给患者出药方时,还会附上医嘱,你得怎么样怎么样做,才能最终痊愈。同样的,产品经理要知道此刻问题的解决是基于什么样的前提条件,例如并发数在某个数值之下,例如数据量还不太大,一旦前提条件变了,还是会存在风险。

我们不是以解决一个出现的问题为最终目标,而是通过问题了解系统最真实的状态。

结语:

写这篇文章,是因为看到我们团队中有个同事因为项目压力太大,导致很长时间以来都没有见她怎么笑过,感觉每天都很压抑。跟她沟通的时候,她说因为工作导致了失眠。最后,她还是选择了离职。

产品经理的工作就是会每天面临各种问题,各种事故,各种让你感觉随时要暴躁的瞬间,但我们就是要面对它、接纳它、解决它。

实在扛不住,那放过自己,也挺好的。



大力哥
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大力哥
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产品经理:面对问题,接纳它,解决它吗?
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