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这是Lindsey的第2篇原创（原文有删改）
我是数据运营经理Lindsey，今天给大家分享我对获客的理解，以一个超越数据+运营的角度。
现在所有公司都在搞增长，所有运营都在愁获客，所有数据分析师都忙着分析客户，可是客户就像是钱包里的钱，死活就是不涨。拼死拼活各种活动拉来了一批新用户，没转化也就算了，连老用户都还流失走了！暴怒！
首先摆在我们面前的问题是：拉新到底是谁的任务？貌似这个问题不言而喻，拉新么，促活么，这不都是运营的本职工作吗啊？这还用讨论吗？
没错，运营的一大部分工作就是围绕用户开展的，另一部分是围绕产品和商家开展的。公司是个组织，必须要让运营朝着他的本职工作而努力。因此，通常运营的核心KPI就是增长，GMV、用户量等，往下拆解就分存量和增量，再往下就是具体操作，类似多少活动、发多少红包，诸如此类。
不管你是不是做运营的，看到这个KPI，基本上就能知道运营每天都应该干什么。是的，你去面试，也会被问到同样的问题：拉新的方法和流程、活动的组织及宣传、红包的发放和费用的管控等等。在这种目标指引下，运营会拼了命的达成拉新的KPI。
但是你发现问题了吗？这种割裂的目标和组织，会让执行层变得非常短时。你以为那些垃圾流量、各种刷量的市场是谁的需求炒起来的？
拉新的不管转化，转化的怪罪产品，产品埋怨技术，技术没地方找了，只能拉数据下马。你说我们搞数据的，何德何能，居然能拖垮整个公司的业务？
所以，拉新不应该仅仅是运营的任务。这世间最好做的领导就是甩手掌柜，不仅甩任务，还甩锅，不过有个东西不甩，就是功劳。
是的，拉新获客不是运营的任务，更是组织的任务，把拉新获客上升到整个公司的高度，才不至于陷入局部最优、全局最最尬的尴尬境地。
更不用说某些爱耍小聪明的同学为了达成KPI而用的各种神操作。这是运营的失败，更是组织管理的失职。
现在很多公司都号称“数据运营”，其实就是看着数据运营，实质是跟之前没啥区别，反而给数据团队带来了更多的工作量和更多的黑锅。
我们到底应该怎么做呢？
组织的KPI，当然还要组织来背。想要把获客这件事情做扎实，那就必须要撬动组织的力量，上下串联到一起，大家相互支撑，互相扶持才行。
想要做好获客，就必须打造一个运营、产品、数据铁三角。这话说起来简单，做起来可难如上青天。我们打工人最难的事情就是跨部门沟通协作，更别说是跨了三个部门。用老板的力量强行把三个部门捏到一起行吗？不行的，会有无数的问题扯不清，比如：
KPI怎么背？三个部门均摊么？别扯了！
任务怎么分？三个和尚可是没水喝的。
责任怎么分？这玩意最难办，不出事还好，出事非得打破头不可。
所以强行捏到一起根本没用，这是懒政，惰政！期望用权力一招解决问题是不行的，必须要摒弃！
但是我们又不是老板，没法单独建立一个部门，这该怎么办呢？
实体的部门咱是没能力建立，但是我们可以建立虚拟组织啊。所以比较合适的方法是从运营、产品、数据团队抽调人手，建立虚拟组织或者项目组织，建立增长获客团队，这个相对来说是比较现实的做法。
这样我们可以在现有组织结构下，建立一个与公司高度相等的虚拟组织，站在更高的角度思考和解决获客的问题，尽可能达到最优解。
这里有一个小诀窍，团队的小Leader建议选用负责任且急性子的人担当，经验反倒是其次。这样的人目标感和使命感非常强，会使尽浑身解数推动项目往前走。当然，如果这个人资历比较浅，建议要有一个大佬过来为他站台，否则镇不住场子。
首先，得让增长获客团队制定增长目标，目标必须遵守SMART原则，可以设定几个档位，比如达标、优秀、超越、挑战。
然后，需要数据人员先行制定科学的增长指标体系，特别重要的是质量评估相关指标，比如曝光率和点击率、投入成本、获客数量、留存率，按渠道、时间节点、用户生命周期等维度多角度、多指标综合评估渠道和获客的质量。
同时，数据团队还必须在分析的基础上，增加建议的能力。也就是说不能只告诉他渠道好和坏，还要告诉他为什么好，为什么坏，进一步阐述好的渠道应该怎么用，坏的渠道应该怎么玩。因为一个渠道数据表现不好，很可能不是这个渠道的用户质量不好，而是渠道和引流手段错配导致的。好比你在大学生群里发一个跳槽的内容，转化肯定很差啊！但是发一个大学生兼职的内容那就非常精准了。
获客的基本要素：
①优化目标（提升知名度or提升转化率）；
②采取手段（软文、短视频等，合适的时间、合适的位置、合适的方式）；
③目标人群（母婴or单身or学生）。
数据分析师必须要考虑更细节的分析，挖掘在获客的过程具体的影响因子。
然后，数据团队还需要站在用户全生命周期的角度对渠道进行评估和优化。那内容就多了，比如提高曝光量和点击量、曝光量的衡量是曝光和出价、渠道和用户匹配程度、用户和素材的匹配程度、着陆页的优化、素材内容和着陆页内容匹配度等等。还有进入页内容和着陆页内容的匹配度、产品内部转化、产品流程是否顺畅等等。还必须要监控每个获客过程中每个环节的数据变动，区分哪些是渠道问题，哪些是运营需要解决的，哪些是产品需要解决的问题，针对性的找到问题本质。这些可不是一套报表就能解决的问题，是需要长时间的深入分析，甚至case by case的打磨，跟产品不断A/B Test、跟运营不断研判讨论才可能找到根因的。
获客看上去是运营的目标，运营的任务。但是实际上获客=增长，是企业的核心目标，所以应该是整个企业组织的任务。单纯让运营背用户增长的KPI是片面的，没道理的事情。
组织的目标应该由组织来承担，获客增长的目标最少要有运营、产品、数据三方参与，合适的方式是建立虚拟组织、项目组织等方式，从全局进行思考和行动，这个组织的leader建议选一个负责人的急性子担任。
获客是数据分析主导的工作，而非运营。因此应该重数据，轻运营。用数据指导运营，而非运营看数据报表。数据事前进行分析，事中进行监测，事后进行复盘分析，不断深挖、研判，直至找到问题核心，这样才能对症下药，做到成本最优。
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