从0-0.1，三箭齐发。分别做了拼水果、拼多多、游戏。

从0.1-1，以拼水果为抓手，跑通了商业闭环，成长为区域水果线上批发商。

从1-10，腾讯加持，中国最大的线下10元店线上流量入口。

从10-100，中国最大的水果线上批发商，中国最大的农产品上行平台。

从100-至今，正在向中国最大的拼工厂联盟而努力

拼多多是先做用户增长：产品优势不大，但是以水果来做选品切入点，眼光独到。

对社交电商形成认知优势：产品形态和微信海量用户形成了化学反应。

对社交电商形成比较优势：9.9元包邮，替代了全国线下10元店，易记易传播易决策。

最终形成了有别于天猫、京东的差异化竞争壁垒：他们都是城市产品下乡（赚农村的钱），而拼多多是农产品上行（帮三农赚钱）。

目前正在走淘宝向天猫品牌升级的的拼工厂战略。

从0-1，先做中国最大的纺织面料数据库，形成战略抓手。

从1-10，中国最大的纺织面料交易平台。

从10-至今，用AIoT+SAAS赋能上游，建立智能云工厂。

百布先做的是中国最大的纺织面料数据库：具有工具属性和顾问式销售双重属性。

非常类似2C领域的大众点评：中国最大的餐饮消费口碑库。

因为是工具属性，大众点评变现能力并不强，但是拥有中国最大线上餐饮流量，和美团外卖这个交易平台一结合，就形成竞争壁垒了。

有了面料数据库这个流量抓手，百布在纺织面料交易B2B上，就降维打击了，很快交易量就领先对手，达到百亿规模。

这时传统的B2B交易平台已经不能威胁百布，最大的竞争对手是跨界的，叫智布互联。它是从智能云工厂切入，自然而然地也能够进行面料交易。

于是，百布分立出一个全布，就专攻智能云工厂，应对智布互联的跨界挑战。

从0-0.1，堂食中的日式拉面，既能卖得贵又能卖得快，那么有没有一种在家可以吃的日式速食拉面呢？

这是战略假设，实际上市场中已经有规模不大，但是卖得还不错的参照对标。

从0.1-1，在B站引爆了美食Up主，与第一批核心客户，建立了关系，改变了对传统方便面的客户认知。

从1-10，正好赶上天猫的流量红利，成为天猫高端速食面品类第一。

从10-到今，扩大全渠道全品类销售能力（正在进行中）。

小结一下

过去2-3年，很多互联网网红品牌从0-1的速度特别快，主要都是抓住了平台流量红利。

像拼多多抓住了微信存量用户一样，拉面说正好赶上了天猫流量红利，天猫要成为全球最大的新品首发平台，迫切需要大量的年轻人喜欢的有品牌调性的新锐品牌。

拉面说，在交易平台之外，在B站做内容营销，引爆第一批核心客户群。

这个是值得称道的，一下子就拉开了与传统方便面的市场区隔，建立了亚文化特征的品牌调性。

目前正在从10-100的自我突破中，难度也是非常大的，战略定位也会相应有一个非常本质的调整。

从0-1，从硬件科技入手，开发了智盘。餐具中有芯片，自动识别金额+营养成份，减少了单位食堂排队时间。

从1-10，形成了多个硬件+软件的解决方案，成为中国最大的智慧食堂服务商，腾讯、工行、清华等知名大单位都成为标杆客户。

从10-100，已经覆盖了2500+单位，覆盖员工400多万人，每年餐饮交易额超200亿之后，形成了竞争壁垒。

从100-至今，开始沿着客户终身价值，开发员工福利电商平台-福易购，形成新的商业利润增长点。

互联网公司商业模式一般都会有三步：

流量导入-关系沉淀-价值变现。

雄伟科技尽管是2B的，也符合这个商业模式。

它从硬件科技入手，飞快地抢占了**——流量导入。

随着客户满意度的提升——关系沉淀。

员工食堂花不掉的钱，通常都在食堂小卖部以零售方式消费。

于是，雄伟科技就内部孵化出一个平台-福易购。

福易购的从0-1，就是线下食堂小卖部的线上流量入口。

福易购从1-10，就是企业福利团购平台，目前正在放量快速增长中。

福易购与传统的做企业团购的，或者做员工福利商城的区别在哪呢？

两个指标就够了，就是员工餐饮是员工福利，是刚需高频，以致于员工食堂小卖部线上流量入口的频率高达：三个月内，人均访问量9.5次，订单数7.9个。

一个零售交易量才刚刚起步的平台，单凭这两个指标，就是完胜对手的竞争壁垒。当然了，母公司雄伟科技客户池是竞争壁垒的底层逻辑。

互联网公司有数据，有画像，有流量，有技术，有新商业模式。他们在战略定位上，考虑的要素就复杂得多。

通常有十要素：

产品、客户、场景、市场。这4个是增长策略要素。

销售、营销、品类、品牌。这4个是增长运营要素。

战略、商业模式。这2个是增长杠杆要素。

增长策略要素，是我们在做增长之前，就要研发好的一组商业基础策略。

1 ） 产品，是目标客户特定需求的解决方案

产品，不能只是功能的集合，或者是卖点的罗列。产品一定要有三要素。

产品等于目标客户特定需求的解决方案。

我们把这个定义，叫做产品三要素：

第一个是目标客户；

第二个是特定需求；

第三个是解决方案。

显然，产品三要素是一种增长策略的基础性研发。

一部分天猫客户，在意的是新品时尚；

一部分京东客户，在意的是物流最快；

一部分小米客户，在意的是高性价比。

2 ）客户，是买点与卖点的化学反应

互联网与传统线下销售，最大的不同，就是没有线下导购与现场体验感。

所以，互联网上卖货：触点即终端，文案即门店。

如果在2-3秒之内，客户看到了网页上有一大堆图文，有6个产品卖点.其中，没有一个能和客户潜在买点，产生化学反应的，客户就可能永久流失了。

所以，每个目标客户群，都是某个维度最大产品卖点，与这个细分人群最大买点之间有化学反应，能够高效快速匹配。

3 ）场景，是需求与产品的媒介

不管是不是互联网公司，如果需求远大于供给，我们是不需要强调产品使用场景的。客户会按照使用频率，每隔一段时间，就会主动产生一个高欲望的消费需求。

反过来说，当供大于求时，客户面临着产品过剩和信息过载，不在具体的应用场景中，客户的消费欲望就非常低。

现在，互联网上越来越多的消费，是在低欲望的生活场景中，触发的。什么意思呢？

你在朋友圈看到一个网友发的影评，可能就会让你在没有电影消费欲望的状态下，触发了你决策去看这部电影；

你在抖音看化妆视频，突然主持人说这个口红可以点击下方链接购买，可能你也会在没有口红消费欲望的状态下，因为限量限价的促销，触发了口红消费决策。

我们必须要下沉到具体应用场景中，去洞察客户需求和决策动机。因为，场景是需求与产品的媒介，是拉升级消费欲望的工具。

4 ）市场，是商业化路径和用户触点

有些产品，并不是质量不好，也不是没有目标客户，可是呢，一直就不温不火。

在拉面说之前就有好几个做高端速食面的品牌，和三顿半咖啡同时起步的精品咖啡品牌就更多了，可惜这些都没做大。

什么原因呢？就是这些品牌没有像拉面说、三顿半一样抓住天猫流量红利，实现低成本营销，他们找到目标客户群的市场营销成本太高了。客户触点太稀疏，导致订单密度不足，增长速度才特别缓慢。

这里特别需要强调的一点是，互联网公司普遍都重视异业跨界营销合作。在传统产业看来，这些都是锦上添花的花拳绣腿。

其实不然，这里是一个认知升级。

传统意义上，我们都是以社会分工来确定产业范围的，比如养鸡和做快餐，就是2个上下游相关的但是是异业。

新经济不这么看，只要是服务同一个目标客户群，游戏（网易阴阳师）和快餐（肯德基）就是同业。

新经济的同业概念，大大地降低了用户触点的成本，扩大了品牌影响的受众范围。真不是锦上添花，而是雪中送炭。

互联网增长运营=销售+营销+品类+品牌。比传统产业要整合度要高，难度更大，更为复杂。

销售有三大痛点：

第一，目标客户是谁？

第二，客户为什么买你？

第三，客户买的是什么？

任何产业+互联网之后，首先最重要的，就是流量运营。因为，互联网本质上，就是流量的生意。

互联网公司都有数据化的用户画像，所以，在销售上，比传统产业有优势。

但是互联网也有自身的缺点，就是很多工具类应用，流量特别大，极其可能有上亿的日活，但是找不到合适的商业化变现。

6 ）营销，是客户找商家

营销有三大痛点：

第一，有没有认知障碍？

第二，有没有购买欲望？

第三，有没有行为习惯？

任何产业+互联网，在流量运营之后，最重要的就是留量运营。

除了流量运营和留量运营，还有两个问题，也特别容易迷惑。

什么是品牌？品牌是客户支付意愿。

什么是品类？品类是客户决策路径。

下面我们就来看看这两个问题。

7 ） 品类，是客户决策路径

客户是怎么做决策的？哪些关键词是客户决策点？

比如智能手机刚刚兴起时，商务、待机时间长、屏幕清晰、不发热、玩游戏流畅等，都是客户决策点。

渐渐地，市场在分化。苹果主打时尚引领，三星主打商务；小米追随苹果，华为替代三星。

再后来，小米开始主攻用户运营和范围经济，华为主攻GPU软硬件和客户单一决策点。

到最后，华为把照相手机，打成了客户最大的单一决策点；小米把年轻人第一部小家电，打成了圈层式消费决策点。

这样就不难理解了吧？品类是客户决策路径，也是行业教育成本。

 8 ）品牌，是客户支付意愿

谈到品牌，必须要讲到客户结构。

简单地说：

客户=流量客户+关系客户+行为诱导客户+记忆启发客户+双向筛选客户+心智预售客户

流量客户，是指无法打身份标签、无法低成本重复接触、无法拥有行为数据的客户。

关系客户，是指可以打身份标签、可以低成本重复接触、拥有行为数据的客户。

行为诱导客户，是互联网获客的强项。

记忆启发客户，是广告传播的强项。

双向筛选客户，是品牌调性的强项。

心智预售客户，是实现了心智锚定效应的类商业宗教。

大部分消费者，是靠记忆、诱导、锚定等心理账户来指引行动。如果是流量客户跟渠道客户，这个客户往往很难再找回来。客户下次再买我们的可能性就不牢靠、不稳固、概率小。

而那种类商业宗教型的客户，再次主动来找到我们的可能性更大。

实际上品牌最核心就是客户有没有复购，价格是供需关系决定的，如果客户不断地来复购，价格就会有品牌溢价。

我们经常会说，品牌实际上是一个关键词的沉淀。什么意思呢？

在互联网增长中，战略与商业模式，包括企业家格局等，都是事半功倍的增长杠杆。

9 ）战略，是认知优势与比较优势

达尔文说：能生存下来的，往往不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。

在生物学上，这叫：物竞天择，适者生存。

商业上，也是遵守这个规律。 那什么样的企业，最能适应变化呢？

一是具有认知优势，二是具有比较优势。

具有认知优势的企业，能够预测趋势。 具有比较优势的企业，能够跑赢对手。

这两个和战略又是什么关系呢？

战略的起点是抓住机遇。

战略的终点是建立壁垒。

换成大白话说：

有认知优势容易抓住机遇，有比较优势容易建立壁垒。

不同的企业，经营的内容真不一样。

有的企业卖产品；

有的卖服务；

有的卖解决方案；

有的卖情怀；

有的卖流量；

有的卖IP；

有的卖大连锁；

有的卖基础设施，等等。

一个企业的商业模式究竟是什么样的？

考察一个公司的商业模式，重点是考察产品结构、客户结构、收入结构三者之间的逻辑关系和变量关系，最终形成一个稳定的预期。

德鲁克就说过：当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

我们也来补一句：不仅仅是商业模式竞争，还包括企业家格局与心智模式的竞争

我们来小结一下，互联网战略定位，本质上就是要梳理好十大要素：

增长策略要素包括

传统定位理论，往往局限在消费品公司为主。主要有以下几个原因：

互联网公司战略定位，是综合性、全生态、全要素的动态博弈。

本地生活服务平台，是第二代电商平台。

无人驾驶汽车，是下一代智能终端。

过去3年是天猫新品流量红利，今后3年是抖音、快手电商红利。

这些都是战略定位的底层逻辑。

整个方便面行业在萎缩，为什么高端速食面可以大发展？

传统白酒的初创期营销成本是25%，为什么江小白是5%？

酷家乐是一个技术工具，为什么会吸引800万设计师来使用？

你比行业平均水平要高的原因在哪？这种组织能力是怎么建设出来的？

一种是有前置竞争壁垒的，一种是后置竞争壁垒的。

简单地说，就是用钱补贴就能把客户抢走的，多半属于后置竞争壁垒。只能客观上形成垄断之后，才有网络效应，既而拥有强大的定价权。这种就需要阶段性海量广告投放。

比如去年暑假期间，据传几家头部在线教育品牌在广告上就花掉了百亿之巨。这时，就出现了类消费品战略定位的某种特征。

如果有前置竞争壁垒的，就不容易走到烧钱大战这一残酷竞争的局面，比如阿里、京东这么有钱，也没办法把拼多多给扼杀在摇篮里。

定位，不是万能的，没有定位是万万不能的。

千好万好，适合自己，才是最好的。

-END-