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绩效分析是数据分析中最重要,也是最容易见成效的部分。绩效是业务部门行动的指挥棒,是企业里领导们最关心的事。数据分析想引起领导重视、驱动业务发展,通过绩效分析来辅助领导决策是最快捷的方法了。
那么绩效分析到底怎么做才好?今天系统讲解一下
第一类:拆解下发流
常见于销售部门:
1、老板扔一个指标下来,比如“完成一个亿的小目标”
2、HR做一个红底黄字的大横幅“全员加速1个亿,不要性命要业绩!”
3、数据分析师把这一个亿,平摊到每个人身上
4、全员营销!ALL in!干就完了奥力给!
这一派在职场中使用最广泛,也最被广为诟病(如下图)
第二类:综合评估流
常见于运营部门:
1、开局祭出“绩效要综合、全面、科学评估”的大旗
2、评估指标搞一堆:DAU、转化率、客单价、满意度,能弄得全弄上
3、考评方法搞一堆:ABtest,自然增长率,非活动增长率,能上全上
4、然后开算!最后哪种算出来效益最大,用哪个,谢谢
这一流派太过投机,经常引发老板和部门,部门之间对骂……
第三类:你再看看流
多见于产品部门:
1、“上个ABtest看看”是他们的口头禅
2、“上个ABtest”看看啥……从来只有大口号,诸如“提升体验”“优化效率”
3、至于口号咋量化,期望从多少改进到多少,也没有个准数
4、总之,“你上个ABtest看看”,各种指标都拿来算一遍
5、最后,哪个指标改善得多,就报哪个上去,Oyeah!
这一流派相当搞人,因为本质上他根本没目标,也无法解释指标为啥有差异。
那么,到底如何改善以上问题呢?
从本质上看, 绩效是驱动业务最有力的鞭子。
也正为是鞭子,所以得谨慎使用:
太过硬性,就会逼得一线造反,只看结果不计代价
太过松软,就会鼓励一线造假,浑水摸鱼粉饰太平
光抽鞭子,不给方法,既不能挽回业绩,又引得民怨沸腾
这种需要左右平衡的特性,要求在设定绩效目标的时候,就得充分考虑可行性与合理性。基于此,需要:
1、聚焦少数核心指标
2、区分进取型指标和保障型指标
这样,才能准确制定出绩效目标。
具体操作,分四步开展。
第一步:明确主绩效指标
主绩效指,需标遵循三大原则:
1、服从整体战略,将大口号量化
2、选择越多越好的指标(而非不低于XX就行)
3、数量要精简,聚焦1~2个关键,避免分散力量
第二步:补充副绩效指标
有了主指标以后,需要各个部门承接子指标。在主指标落地的时候,存在部门间分工差异,因此先根据各部门职责,进行分工和指标划分,能有效减少后期扯皮(如下图)
各个部门在承接任务的时候,可以根据本部门工作性质,增加副指标。增加副指标,一般是:不少于XXX一类的保障型指标。增加副指标的目的,可以避免一线蛮干,保持业务均衡发展(如下图)。
第三步:根据目标VS现状差距,制定落地策略。
各部门有了主指标+子指标,就能根据目标与现状的差距,制定部门级整体策略。整体策略主要为解决:只抽鞭子,不给方法的问题。整体策略,需要给到解决方案最需要的三样东西:资金、人力、技术
作为下属,怕的从来不是上级给任务,下属怕的是上级光给任务,而没有任何配套的支持。所以在一开始,需要对各部门执行能力,有充分的评估。并且需要用标杆分析法,了解各部门能力差异(如下图)
有了这些支持以后,再进一步区分,是通过:
1)扩大资金投入
2)提升业务能力
3)追加人力投入
来实现目标。
这样做不仅让指定的绩效目标更可行,而且能为后续跟踪绩效提供重要线索:
遇到问题,先检讨资源是否到位
如果资源都没到位,那苛求一线提升执行力就是空谈
如果资源到位,但是依然无法达成,再检讨策略问题
第四步:监控执行进度 & 绩效达成。
有了充分的前期准备,在执行的时候就能按图索骥,监督执行效果了。前期准备充分,后期监控起来非常轻松。分析绩效达成情况也很省心省力(如下图)
有同学会好奇,既然有理想的方法,为啥很多企业还是搞得一塌糊涂?因为绩效涉及利益分配,所以人为干扰因素是很多的(懂的都懂)。同学们自己结合企业情况,比纯拍脑袋做的好一点即可。对大部分同学,上述第三步是关键,即:基于自己的部门,评估清楚标杆是什么,ROI在什么水平。
看到这,肯定有同学说,我公司的情况很特殊,怎么办呢?如果你也想向我一对一咨询问题,就来我的知识星球吧。加入后,我会亲自给你一对一制定学习计划,通过学习视频课程——参加训练营——工作中问题咨询的一条线学习方式,让你快速有效提升工作能力。
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1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病;
2)求推荐算命看相大师;
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询;
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3)鼓动「饭圈」粉丝攀比炫富、奢靡享乐等行为
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