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在前不久见实年度私域大会上，一场由汤臣倍健用户资产运营中心负责人陈晨主持，与TCL新零售总经理于博、企业微信零售行业总监王弘毅、高途集团市场总监刘俊豪参与的关键对话展开，全程话题围绕如何造就硬核增长的实战团队。
在私域的含金量逐年上升的趋势下，打造一个优秀的私域团队显得更为关键。正如见实在2025年度趋势白皮书中提到的观察一般，21 人以上团队规模的占比大幅上升，表明大中型企业对私域的倾斜。私域成熟团队的人数，随着收入和贡献增加，规模也在不断扩大。
在流量红利逐渐消退、用户需求不断升级的当下，企业如何通过全域运营打造增长引擎？如何在复杂多变的环境中建立一支既懂策略又精通执行的全能团队？
本次圆桌会议汇聚了来自零售、教育等多个行业的顶尖实战专家，他们从平台视角、高管视角、实操经验等多个维度，深度剖析了全域运营的机会与挑战。
现在，借助实录我们暂且回到大会现场，一起去听听那些运营思考。如下，Enjoy：
陈晨：让我们以热烈的掌声欢迎嘉宾们，今天的主题是“全域团队的打造与建设”。今天我们邀请了来自平台、高管和不同行业的实战专家，相信会有精彩的思维碰撞。
首先，请弘毅从平台的角度分享一下全域运营能为企业带来多大的推动力。如果用倍数来形容全域增长的想象空间会有多大？企业在转型过程中可能遇到哪些坑或难点？
王弘毅：围绕全域运营，我想分享我们观察到的趋势以及团队的底层设计。企业在全域增长和团队建设方面，今年面临的主要问题可以归纳为三点：数据、产品和组织。
在数据方面，企微客户运营已成为趋势。今年许多企业尝到了规模效应的甜头，企微客户外部联系人体量甚至突破了千万级别。在这种环境下，企业需要思考如何建设将这些用户资产转化为更高价值的运营体系。这不仅涉及售前、售中和售后环节，还需要跨部门的数据打通和总部数字化能力的提升，去实现更高效的深度运营。
在产品方面，今年很多企业的运营需求由售中、售后延伸到覆盖售前和信息收集阶段。这带来了新的需求，例如将公域广告用户快速引入企业微信，实现运营转化。基于这些需求，我们推出了“获客助手”，将公域广告与企微打通，帮助企业更高效地实现从公域到企微的转化。
最后是组织层面。今年我们看到，随着企业私域运营的重要性提升，私域操盘手的价值也水涨船高。一些企业的一把手甚至直接参与到私域团队的设计中，因为这不仅仅是客户触达的平台，更是整合内部资源、实现战略目标的重要抓手。
陈晨：总结下来有三大重点：数据层面需要跨部门协作以实现精细化运营；产品层面，“获客助手”这样的工具可以更高效地完成从公域到私域的转化；组织层面，复合型团队的打造至关重要，甚至需要一把手的直接参与。
接下来，我们从高层视角出发，看看于博总如何定位和布局全域运营，以及对全域战略资源倾斜的看法。
于博：全域战略的定义非常广泛，其本质还是来源于业务需求。对于我们而言，家电行业的特性决定了全域运营的复杂性和挑战性。家电是高客单价、低购买频次的产品，依赖公域和私域转化并不容易。再加上疫情影响、消费市场下行、房地产行业波动等外部环境，家电行业早已从增量市场转变为存量市场的竞争。
面对这些挑战，我们认为全域战略不仅仅是简单的公域和私域运营。品牌需要协助线下零售商搭建公私域能力，因为家电行业多以零售加盟代理形式存在，零售商的生存直接关系到品牌的发展。全域战略能帮助品牌更好地了解市场和消费者，同时优化各个触点的用户体验。例如，通过智能家电互联，我们能与用户建立更深层次的联系。
数字化推动也对全域运营至关重要。通过结合大数据和AI工具，我们可以优化营销策略并实现多渠道协同。在过去，我们可能会区分线上线下型号，而现在我们倾向于共用型号，通过主推爆品的方式实现线上线下渠道的统一。只有通过以消费者为中心的设计，整合数字化工具与创新手段，才能更好地应对市场挑战。
陈晨：总结来看，家电行业全域运营的核心在于平衡销量与利润，同时兼顾对零售商的赋能。其次是以消费者为中心的数字化建设，最后是渠道协同，实现线上线下的统一。接下来，让我们听听俊豪如何看待全域运营在教育行业的应用。
刘俊豪：教育行业与家电行业有一些相似之处，都受限于行业特性。教育行业以强服务导向和复购周期性为特点，这决定了私域在我们运营中占据重要地位。过去，私域裂变红利让我们获取了大量低成本流量，带来了显著增长。然而，这种红利随着时间消退，我们逐渐将重心转向公域获客，同时将私域定位为体验、复购的重要场景。
团队的调整也随之而来。私域更注重内容与用户交互，而公域则需要强策略性思维。我们针对不同业务阶段、渠道需求，逐步优化团队结构。例如，在短视频和直播兴起的阶段，我们大幅投入相关人才，并通过与生态伙伴合作，形成更全面的运营策略。说到底，我们希望通过更灵活的组织架构和团队配置，去实现全域运营的深度融合。
陈晨：各位在实际运营中，团队的技能要求有哪些新变化？与原有的KPI相比，当前的考核重点又有哪些不同？在向上交付与向下管理的过程中，又会遇到什么样的矛盾和挑战？请于总先来分享一下。
于博：团队技能要求和KPI的设定很大程度上取决于行业特点。以我们家电行业为例，过去我们强调的是规模和出货量，但随着新零售模式的引入，我们对团队的要求发生了很大变化。
首先，全域团队需要具备跨平台的整合能力，对线上流量分发和线下渠道运作都要有深刻理解。这要求团队既懂得平台玩法，也能协调线下经销商资源。其次，数字化能力尤为关键。我们内部使用多个系统支持运营，所以团队成员必须具备一定的数据分析和工具应用能力，不能停留在传统的表格操作上。
更重要的是，创新能力成为关键，因为家电行业步伐相对较慢，而新零售要求我们不断跟随平台的变化快速调整打法。而且我们还特别关注用户洞察能力，从产品设计阶段开始就对目标人群进行精准定位，以便后续的营销更具针对性。
KPI方面，除了传统的销售额外，我们增加了品效合一的考核，既关注结果也关注品牌价值。数据的全链路打通也很重要，我们需要通过私域和公域运营积累标签化用户数据，最终形成完整的用户转化闭环。
陈晨：谢谢于总的分享。您提到的创新和数据化要求非常关键，也让我们看到家电行业正在发生的转型。俊豪总，请您谈谈在教育行业，这些方面的变化体现在哪些具体细节？
刘俊豪：我们教育行业对团队技能的要求也在不断提高。高途的产品线覆盖了多个年龄段和教育领域，每条产品线都有独特的运营模式和生命周期，因此需要团队具备更强的精细化管理能力。
在KPI方面，我们通常围绕规模和ROI来设置考核指标。例如，对于某条产品线，我们既需要关注市场的获客总量，也要考核每个用户的转化效率。为了保证转化质量，我们尝试将市场获客端与销售团队打通，通过阿米巴机制或其他方式，共同承担KPI的结果。
同时，我们正在探索利用AI技术来优化客资质量的分层分配，提高整个转化链条的效率。
随着公域和私域运营的结合，我们对团队能力的要求一直在变化。公域运营需要更强的策略性思维，而私域更注重用户交互和内容运营的细腻度。这两者的结合对团队的综合能力提出了更高的要求，同时也需要我们根据行业趋势不断调整团队结构。
陈晨：高途的经验让我们看到教育行业在应对私域与公域结合时的独特方法。接下来，我们请弘毅谈谈从平台视角，对团队KPI的建议与思考。
王弘毅：从平台角度来看，我们评估企业在微信生态中是否长期投入，通常会用两种模型来判断：漏斗模型和金字塔模型。漏斗模型更关注转化效率，因此运营目标集中在筛选核心用户，而金字塔模型更注重用户层层升级，通过精细化运营提升用户的生命周期价值。
对于品牌方来说，建议在KPI设计中平衡短期收益与长期用户资产的积累。同时，从用户进入体系的第一步起，就要开始进行数据标签化的管理，这样才能为后续运营提供更大的灵活性。我们也期待与行业伙伴共创更完善的解决方案，使得平台和品牌能够实现双赢。
陈晨：接下来让我们进入最后一个话题：各位品牌方，从实际运营的角度出发，对平台方有哪些期待？
于博：作为品牌方，我们非常希望平台能够提供稳定性和可预见性。在全域运营中，我们通常需要投入大量人力、物力去搭建团队和流程，如果平台的业务规则频繁变动，就会对企业造成很大的困扰。此外，平台的流量分发机制需要更加透明，能够给品牌方一个明确的执行标准，而不是让我们“撞运气”。
对于接口的开放性，我们希望平台可以提供更多标准化的API，方便与企业自身的数据中台打通，形成更直观的仪表盘式管理界面。既能提升运营效率，也有助于品牌更全面地分析数据与洞察用户行为。
刘俊豪：我非常同意于总的看法，尤其是对“一刀切”的规则提出的意见。很多平台为了方便管理，会简单粗暴地统一规则，然而这样往往无法考虑到品牌的实际需求。希望平台能在规则设计中多一些弹性，根据企业的规模或行业特点提供定制化的解决方案。
另一个问题是，不要生造需求。很多时候平台为了自身利益，会强推某些功能或模式，而这些对用户和品牌来说并没有实际价值，甚至可能加重企业的运营负担。如果平台能真正从用户需求出发，而不是强制品牌配合，就会大大减少企业的痛点。
我们也希望平台能够从一开始就帮助品牌打通数据的全链路。例如，将公域和私域的数据整合起来，便于品牌从初期阶段就规划完整的用户运营路径。
陈晨：我们换个角度来看待平台与品牌的合作关系，最后，请弘毅从平台方的视角回应一下大家的期待。
王弘毅：感谢大家的建议，见贤思齐，见不贤而内自省也。平台也在不断优化规则和产品，目标是与品牌方一起推动行业发展。在大家提到的“规则稳定性”和“一刀切”问题上，我们也非常重视。规则调整的确是为了适应行业变化，但我们会努力减少对企业的冲击，确保变动前有足够的预警和指导。未来，我们期待与各位品牌方继续合作，共同探索更加高效的全域运营模式。
陈晨：非常感谢几位嘉宾的精彩分享！今天的圆桌讨论就到这里了。希望大家能从不同角度的碰撞中获得启发，为全域运营带来更多创新思路。谢谢！
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