公司以前擅长服务大客户，只为大客户“开航母”；而今大客户需求在衰减，中小客户的需求开始涌现。

公司就要学会为中小客户“开快艇”，要将“多找中小公司全面的人，少找大公司专业的人”作为阶段性招聘策略。

大公司的专业人才，恰似精密机器上的一颗螺丝钉，在专业领域钻研精深。但他们往往被大公司细致的分工所束缚，如同被划分到特定格子里的棋子。他们犹如只能在特定航道行驶的巨轮，虽然在自己的航线上威风凛凛，但换个水域就可能寸步难行。

反观中小公司相对全面的人才，由于资源相对匮乏，迫使他们练就一身多面手的本领。

• 今天可能为了开拓市场，像侦探一样做细致的市场调研；

• 明天就得像理财师一样，精心钻研财务报表以降低成本；

• 后天又要摇身一变，成为销售精英亲自和客户谈业务。

于是，他们就成了“六边形战士”，往往更能以全局视角看问题，不受部门壁垒限制。既会在现有体系下开大驱，也能开快艇。

“多找中小公司全面的人，少找大公司专业的人”这一策略，会助力于企业在中小客户服务上找到新的机会点、增长点。

王者带青铜

王者荣耀游戏中，玩家分为青铜、白银、黄金、铂金、钻石、星耀、王者等不同的段位。

借用这套段位的说法，“王者带青铜”就是高段位选手带初段选手，即企业高管亲自带一线员工。

为什么会有这条策略？或者说，这个策略适用于怎样的场景？

其中一个场景是，公司要探索新业务。

对于新业务探索，没有必要成建制的组队，也不太可能在短时间内搞全建制打阵地战：

• 一个高管做领导者，筹划方向，最终决策；

• 几个总监做管理者，上传下达，计划&检查，带人干活；

• 若干专业技术人士，做专业规划和方案设计；

• 若干一线干活的操作者。

现实中，一线干活的操作者最容易招到。然后就由高管“王者带青铜”，先干起来。

在此过程中，高管撸起袖子来，亲自承担领导者的角色，定方向；亲自承担管理者角色，带人干活；亲自承担专业技术人士的角色，做一些重要的专业规划和方案；有时候还要作为操作者，亲自干一些简单重复的工作。也就是领导者+管理者+专业技术人士+操作者，角色四合一。

另外一个场景是，作为公司“减员增效”的配套策略。

公司减员，一般不太可能调整高管。虽然高管薪酬成本高，但价值贡献也大，往往能独当一面，不能裁员裁到“大动脉”。而且优化高管的成本也很高，包括显性的离职补偿成本，也包括非显性的管理成本，比如：谈判带来的精力投入、一号位及高管团队的情绪消耗等。

公司减员，也不可能把干活的一线人员都优化掉。一线员工用自己的专业知识、技术、经验、技能为客户创造价值，为企业创造效益；少了他们公司没法运转。

恰恰是公司的中层，容易变成“优化”的对象。在很多公司中，不少中层管理者的主要工作场景就是开会，主打的核心技能就是沟通，主要的价值就是上传下达。这些价值的可替代性很强。

落实“王者带青铜”策略，企业会有不少意想不到的收获。

对“王者”高管而言，打破了信息茧房，离前线更近，缩短决策链路，加快响应速度。

坐在办公室，喝着咖啡，开几个会，看数据报表，高管是难以做出有质量的重大决策的。不排除有些高管有这样的天赋，但这一定是极少数人。

有质量的决策要源于对行业/市场洞察、对客户需求的洞察、以及对组织现状的洞察。形成这些洞察，需要真实的体感，需要高管自己走到企业外面去，看看行业趋势，看看竞争态势。需要有机会近距离接触一些典型客户，真正看到他们的痛点和需求，而不只是从客户研究报告中获得被严重过滤的信息。需要到一线去看，到泥水中站；答案在现场，一线有神明。并不是说凡事都需要高管亲力亲为，凡事都要高管双手沾泥，但要和一线在一起，做到双脚沾泥。

对于“青铜”一线员工而言，有机会和“王者”高管一起工作，是很好的学习成长机会，也是一种激励。

读万卷书不如行万里路，行万里路不如名师指路。他们更有机会在“王者”的带领下，看到全局，从而能够更好的理解自己手头工作的策略。他们能近距离观察高层的思考方式和决策逻辑，从而提升自己的认知能力和价值判断力。他们能更少的受到信息壁垒、协同受阻的负面影响，在更有成效的工作状态中，用胜利鼓舞胜利。

【CEO-1】&【CEO-2】=【领导团队】

一般认为，CEO和CEO-1（向CEO直接汇报）的人，组成了高管团队。

一般认为，优秀的CEO可以越级了解信息，但不宜越级指挥（即CEO越过CEO-1，直接给CEO-2的人布置任务）。

但是，有些公司把CEO-2人群和CEO-1人群放在一起，定义为领导团队或中高层团队。

以前只在高管团队同步的一些信息，讨论的一些事项，共议的一些决策，可以扩大到领导团队或中高层团队。

通过领导团队/中高层团队这样的机制设置，CEO-2人群获得了和CEO-1人群一样的信息，有了更好的全局视角和方向感。但这不是最终目的，最终目的是CEO-2人群可能承担一些公司级战略响应性或战术突破性的工作。

对于常规的、例行的、自上而下规划的战略级任务，依然根据原有分工，由CEO-1的高管独当一面。

对于一些非常规的、突发性的响应性任务，自下而上的战术突破性项目，原本就没有明确的职能专业分工，也很可能需要多部门协同。这些任务可以由CEO作为召集人或赞助人，由CEO-2人员作为项目经理，牵头完成。这些工作只需要获得CEO-1人员的支持，但不一定需要CEO-1人员领导或深度参与。

通过“领导团队/中高层团队”这样的策略，也让CEO真正有机会看到CEO-2中，哪些人虽然不是“高管”（位于高管职位），但却是“真高管”或有“真高管潜质”。真高管不是职位、规模、层级的代称，真高管要以价值贡献、责任为评判标准。

这项策略，也让一些有“真高管潜质”的CEO-2人员，有机会和CEO直接合作。他们具备与CEO平等对话的心理能力，善于与CEO建立积极互动的工作关系。他们在跨部门协作时，具备双赢思维，可以领导他人，也可以被领导。

总之，CEO通过“领导团队/中高层团队”策略，直接指挥CEO-2，能够帮助企业进一步识别一批“真高管”。这些“真高管”，能够在所辖领域，对内领导一号位和高管团队，对外代表公司竞争力，他们在精神底色上是创业者。

以上三项人才策略，供读者你参考。

当然，任何策略，都有它的局限性；任何策略的使用，都要考虑适配性。

比如，有些公司面对的挑战，是从服务中小客户为主转变到服务大客户。这个能力的跨越，一方面还是需要从大公司找有创业精神的专业人才（往往是优秀的中层骨干人才）；另一方面还要学习如何使用外部专业资源（比如有大公司操盘经验的外部顾问）。因此，“多找中小公司全面的人，少找大公司专业的人”这一策略就不适用于这类公司。

我的主要目的是帮助读者打开视野，提升想象力。希望对你有帮助！