公司的主营业务是为国资大客户提供产品和服务,也由于依赖大客户使得营收变得异常脆弱。一旦某个大客户不再续约,营收很可能腰斩。相比之下,由中小客户组成的营收会更加稳健。
疫情和经济下行带来的压力,让品牌方更关注销量,不改变成本结构的销量。因此,公司想通过投资MCN和直播电商,补全自己的销售能力,也建联更多的商家。
但自然孵化主播,连接品牌的时间成本很高,于是替代时间成本的变成了资本,让资本加速商业的落地。这一次,我们的载体是直播电商线下展会。
聘请头部达人、主播、明星,以达人、明星吸引C端人流,带货主播链接B端品牌,获取好的货盘和机制,并以展销能力、主播带货能力证明销售能力。
以此里程碑事件转化销售服务,后续进一步提高其他服务的渗透。
CEO的合作伙伴里有一位失信人,称其为B。因为欠CEO的钱,被要求其付出资源孵化业务进行变现还债。
11月上旬,他向CEO画了一个饼:保本、低风险、来钱快且能够完善商业模式的线下展会。
B要求作为负责人,并承诺提供390万的收入。而做一场展会的“成本”大概350万,叠加其他场地招商和直播的收益,公司是稳赚不赔的。
但优秀的猎人总是以猎物出现,他一步步地实施着空手套白狼的计划:
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权力获取,作为负责人,单线掌控所有供应商,完美隔断上下游打造信息差。
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引荐展会全包方,报价350万,成本约150万,净利润200万。
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砸100万推广门票,包销10万张,但要求我们以35元供货,他60元售出,净利润150万。
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低价拿地,通过承诺及负责人角色,用40万包下1000平场地,按市场价1800元/平售出,净利润140万
这才叫资源整合:创造一个蛋糕,钱是老板出的,事是别人做的,但他是赚得最多的。
承诺是否履行不重要,因为他没有任何投入。圈不圈得到450万也没关系,圈多少都是赚的。而已经是失信人,所有风险对他来说都不是风险。
至于说公司是不是稳赚不赔,好像也不关他的事,他的钱已经揣进兜里了。
这个时候,我作为辅助队员开始介入了,第一步就是营收测算,看投资回报率是否如期,其次也为了定价。
成本的部分相对简单,B引荐的供应商报价350万,我借助已有关系、官方渠道了解到其中存在150万的“空间”。
在老板看来,没有相关经验,再考虑到综合的风险。在不包含达人邀约的情况下,决策额外预留150万作为备用金,并使用500万作为落地成本极值。
我并不相信动动嘴皮子的人能够售出10万张门票,同期的同行最多也就是卖8万张。此时达人的邀约成本也出来了,大概140万。
低收入按照30%左右作为上限,最高要定1975元/平,结合竞品,大概得出了1800元/平。
若完成全部的招商,并且扣除20%的提成,收入531万。
先聘请了流量达人,而带货主播状况不明朗。销售能力没有保障,于是剥离直播收入。
门票和招商如果达成30%,且已有40万场地收入。整体收入300万,减去640万成本,缺口340万。
已知落地350万虚高150万,挤出水分缺口只剩下190万。控制好风险不动用150万备用金,缺口剩下40万。
只要招商、门票、直播比预想的表现得更好,那就能盈利。初步判断,营收测算没问题,那就启动风险评估吧。
第1次提出这个想法是11月18日,CEO预期在年前举办这一次线下直播展会,贴合春节前夕的年货市场聚集人流。
1、场馆档期:1月17日-1月21日,倒计时60天
我当时说:资金、招商没问题,其他的我来搞定。但每个人都说没问题。
回过头来才发现我忽略了人性。稳赚不赔的生意,借都要借出500万。失信人想要捞钱,箭在弦上也不可能反对。而招商负责人在我们都说好的情况,也不会说不行。
距离展会52天,B作为最高负责人仍未完成与场馆的签约,他利用负责人权限打造的信息差导致了项目推进缓慢。
当他逻辑链崩塌、能力不足,除了@人什么都做不了,项目也出现巨大的卡点。
距离展会49天,我被任命救火,拿过了负责人的角色。但这种内耗,让时间节奏更紧张了。
基于供应商报价的服务项,对任务进行重新归类并再次枚举。然后从关键时间线和阶段制定优先级,让团队优先解决重要且紧急的问题。
到了负责人部分,达人、票务,并非我所长,所以基本是单线对接CEO,我更多是进度追踪并获取事后知情权。
负责人又组成了作战指挥部,最小的4人结构让会议时间变得更容易协调,决策也能够更敏捷。
原来创业最难的不是开始,也不是结束,而是做到一大半的时候,发现事情既不像开始时那么理想,又没有糟糕到需要果断结束的地步。
今天早上在硬广里看到的这句话,和当时的处境蛮像的。我们在每个阶段都有机会能够停止,但贪婪让我们陷入了深渊。
在任务拆解过后,最紧急的事情是场馆预定和报批。但要花多少钱,准备什么材料,去什么部门报备我们都不知道。
选择MVP,让全包供应商先对咨询服务报价,解决当前问题,再二次磋商后续的合作。
最终,我们也接受了咨询服务的60万报价。在预估的营收里,60万支出占比不到10%。价值决定投入,精力应该关注另外90%了。
带货主播是商业模型的核心,也决定招商政策的走向,我们希望让品牌商家越过封账的企业级关卡,再在很短的时间调动人力、物力参加展会,需要很强的鱼饵。
但带货的主播也依赖品类,诉求好的品牌、价格、机制。招商未启动,都是空谈。此时,距离招商截止27天,我们决策先找无法提供销售能力的流量达人。
以流量达人作为背书,积累品牌和货盘给到带货主播,并以带货主播与品牌进行二次谈判。
企业已有的策划与设计团队能力不对口,自身也有繁重的工作,又只能选择外部合作了。
恰逢年关,品牌方新一年的预算提报前,不太可能调拨资金。这种前提下,商务去谈和负责人谈是完全两个概念。前者自下而上层层审批,后者自上而下,谈成直接走流程。
于是所有负责人,全员变身商务,但决策层陷入了战术的勤奋是最致命的。
即使如此,一周过去仅仅招商20%。这个时候,还有选择权:延期。但由于390万“固定收入”的诱惑,决定继续往前。
为了保障落地,决定主动砸盘:免费参展,交个朋友。这也让我们丧失了商家选择权,产品定位乱了。
招来的B端商家,到底是希望达人选品、企业合作,还是卖给C端用户呢?商家比例失衡、落位先到先得,无法筛选商家、统一规划区域,最后C端用户买的不爽,B端商家卖的不爽。
没有时间谈判好的机制,邀约带货主播的希望也被磨灭了,商业模式崩盘了。
在我拒绝全包后,导致B无法居间获取前置收入,所以也不可能推广票务。
离展会20天,CEO决定让步,提供100万前置费用让他负责推广。
离展会7天,我们发现推广费用被挪用了,我们没有任何推广。
原来失信人一直听话的原因只有2个,还没走投无路、还不是最高收益点。
想要脱离依赖大客户的收入的我们,又被狠狠上了一课。
60天、0经验、不到20名内部执行人员,办成了一次15000平米、250个参展商的展会,同行业半年起步。在企业中最稀缺的是能够跨行业、跨领域去解决问题的人。筛选出了这群人,就有了中坚力量。
接近50%都是头部、知名的品牌,例如奔驰、爱马仕、索尼、王老吉、周六福等等,我觉得大家挺牛逼的。
15个抖音粉丝超过500万-100万的明星达人真的来了,包括商家最在意的陈意礼。
长线转化不是空谈,其次也建联了1000+的品牌负责人,他们都是企业未来的合作机会、发展的种子。
不管是否有用,应该更坚决、极致的反对,因为我是唯一能够保持理性且没有利益挂钩的角色。忌讳的是当断不断,理性反对又半推半就。
人性不是理性,人性是不可为而为之。创业也好,合作也好。如果缺少对人性的洞察,只会被牵着鼻子走。
事后我有想过,如果我不让B的逻辑链崩塌,是不是这次展会就会成功呢?那他就有钱去还债,就不会挪用资金,票务能够推广,商业模式又能顺利运作了。
好像我帮助企业挽回损失的行为,反而加重了企业的负担。什么才叫做大局观呢?好在后面得知他的缺口是450万的十倍还不止,也让我松了一口气。
但如果当时的我是你,没有开天眼,你会选择旁观还是救火呢?
本文系作者:
Wise Wong
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