今天给大家带来的是星球「B 端产品经理之家」的小伙伴,精彩的分享内容。01
做好一张准确的业务报表,要考虑哪些因素?
有段时间做定制化报表,做了十几张后,发现要把数据报表的计算做的没有差错很不容易,特别是涉及业务相关的数据报表。字段计算方式中最直接的表述,例如每日合同金额,字面定义是每日完成签约的合同金额 还是以合同金额为例,例如我们系统中合同会有审核流程,那就需要明确合同金额计算时间,是按创建时间还是审核通过时间;如果第二天审核之前的合同,合同金额应算在那一天等等,每一个计算时间节点不明确都会导致报表数据不准。计算进合同金额的同时,还需要考虑是否有合同金额减少的情况。例如当日有签约合同,同时这个合同又产生退款,合同金额是否需要减去每张报表字段计算单拎出来没有问题,但关联的报表放一起需要检查字段之间逻辑是否自洽。 例如客户给活跃学员报表中活跃字段定义是:选择时段内有课时消耗的学员;流失学员报表中流失定义是:选择时段内学员无剩余课时且有耗课记录。这时发现如果按这种计算方式计算,如果一个学员在选择时段内耗课并耗完所有课时,他既是活跃学员又是流失学员,显然不符合业务设计初衷的。通过以上种种可以发现,做好一张数据准确的业务报表,对产品经理业务理解能力和逻辑分析能力是有很高要求的02
产品上线后,如何才能价值最大化
如果你只是把你的产品丢到市场上,简单的介绍下产品的功能点,那么客户是无感的,也不会愿意为此买单。产品竞争考验的是产品经理的市场洞察能力、产品定位能力、产品设计能力,甚至是最基础的文案能力。直击人心的产品包装五部曲,每一层都在更高的维度上“做文章”。 扫描二维码查看原文。公众号回复「优惠券」,可获得 50 元星球立减券,数量有限,手慢无。03
如何评估 B 端产品效能
今天聊到 B 端产品的难以评估效能的问题,在此谈谈个人的思考。B端产品常常遇到的一个困境,是提需求的人并不是直接用户。很多需求是有上层往下推的,也就是说很多 B 端产品的诞生,甚至没有经过直接用户,所以直接用户不愿意反馈自己的意见。而提需求方本人可能并不参与业务,也难以进行评估,由此陷入两难。B 端产品很多是把线下业务场景搬到线上。通常不涉及具体的考核指标等,因此难以确认,能从哪些方面量化体现产品的价值;这点和第二点有点类似,不过本种情况通常表现为,涉及 B 端产品只是系统的一个模块,或者某个流程的一个环节,针对整个系统或者流程来讲,难以评估涉及产品的量化指标;邀请涉及的不同人群都做评估,但是设立不同的维度。比如邀请需求提出者从需求覆盖率、功能完成度等方便进行统计;直接用户从产品易用性、用户体验、业务匹配度等角度进行评估;当面临优化系统某一模块,或者流程的某一环节时,在充分了解业务需求的基础上,注重其他关联模块或环节的设计,若客户需求并未提及,无论是市场还是产品,可以考虑主动与客户进行讨论一下,至少主动表明潜在的隐患,至于是否接受,决定权还是在客户手里;对于无法评估效能的产品,可以适当引入客户满意度等非业务性指标,通过问卷调查或者电话回访的方式向客户搜集反馈; 公众号回复「优惠券」,可获得 50 元星球立减券,数量有限,手慢无。
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本文系作者:
司马特小分队
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6. 传播封建迷信,主要表现为:
1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病;
2)求推荐算命看相大师;
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询;
4)问自己或他人的八字、六爻、星盘、手相、面相、五行缺失,包括通过占卜方法问婚姻、前程、运势,东西宠物丢了能不能找回、取名改名等;
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8.「饭圈」乱象行为,主要表现为:
1)诱导未成年人应援集资、高额消费、投票打榜
2)粉丝互撕谩骂、拉踩引战、造谣攻击、人肉搜索、侵犯隐私
3)鼓动「饭圈」粉丝攀比炫富、奢靡享乐等行为
4)以号召粉丝、雇用网络水军、「养号」形式刷量控评等行为
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