新时代背景下海尔集团SWOT分析来源海尔集团是我国知名的家电企业，集团拥有多个家电品牌、综合服务品牌、物联网服务品牌与文化创意品牌。本文将对海尔企业在一定时期内的发展状况进行分析研究，将基于SWOT分析法对海尔企业各个方面的优势与劣势以及企业在发展过程中遇到的机会和挑战问题进行分析，并提出提高企业核心竞争能力的相关思路方法，对海尔公司以及其他相似状态下的公司提供一些建设性建议。一、海尔公司战略SWOT分析（一）优势分析。海尔企业创新能力强。当今时代，创新已经成为企业发展的最重要的核心竞争力之一，海尔近年来发展速度迅猛，家电技术在行业内属领先地位，产品与技术方面的创新能力很强，在智能家居集成以及新材料等技术领域已达到世界领先水平。海尔目前在企业战略、管理制度、企业文化以及组织架构等方面也具备创新观念，海尔的OEC管理模式、市场链管理及人单合一的发展模式，持续不断的创新的管理模式使得企业更好地在竞争日益激烈的市场中处于优势位置。研发能力强，专利技术多。公司目前累计申请专利8300余项，其中发明专利有近2000项，软件著作权近600项，海尔冰箱更是以735项专利数居全球行业第一。海尔的管理模式先进信息化技术先进。

全球企业国际化信息化的大范围普及的背景下，相对于其他跨国企业具有很大的后发优势，在其他国外企业成功经验基础上进行提升，海尔公司内部的信息化技术发展速度相对迅速。品牌形象健康。海尔集团通过多年来的发展整体品牌形象健康，品牌知名度很大，品牌渗透力较强，同时具备良好的服务口碑。渠道网络强大，物流配送系统先进。网络渠道网络深入到全国各地城市农村，海尔配送网络同样深入到全国各地并深入农村，全国配送可调配车辆16000辆，全国主干线分拨配送平均4天，是全国最大的分拨物流体系，同时，先进的物流管理能力使得对市场需求反应更加敏感，分销成本也相对其他企业较低。企业文化成熟优秀。海尔公司拥有成熟的企业文化，员工素质相对较高。海尔产品多元化优势。海尔通过做产品差异化战略保持着持续的市场竞争优势。（二）劣势分析。海尔作为中国家电品牌的龙头企业，产品品质在市场上相对较高，但产品价格在市场中相对于其他国内品牌产品相对偏高;海尔IT、AV品的核心技术能力薄弱，在技术上缺乏竞争力，相关产品的售后问题较明显，口碑较其他公司产品较差;海尔对于人员招聘和培养过于注重技术方面的能力，其他方面的能力缺乏考察，营销推广能力与行业内竞争者相比能力较弱，推广力度相对较低，团队公关技巧方面能力较为欠缺;海尔品牌知名度相对与其他国外家电巨头企业仍存在差距，对于国内的消费者来说，由于多年来高端产品的消费习惯，导致其非常依赖外资品牌，例如松下、西门子及三星等，对于国产家电品牌的认知仍局限于中低端产品。

公司的产权管理、公司管理制度、产品核心技术、公司各方面人才比例等方面与其他国外家电巨头公司相比仍有一定差距;海尔高端产品品类较少，目前海尔的高端产品集中在卡萨帝高端系列家电产品，缺乏市场目前需求日益升高的高端小家电类产品;海尔内部信息化技术掌握地十分成熟，但由于国内的供应商、分销商信息化水平低下，与外部信息化衔接不上，海尔信息化技术不好利用，导致外部信息化不成功，采购成本与分销成本很难降低（三）机会分析近年来互联网的迅猛发展给家电企业带来更大的商机，互联网市场的机遇较多，电子商务的快速发展，网上购物成为我国消费者主要新型消费渠道，家电网购规模逐年加大，对比传统购物模式，网购产品价格普遍较低，网上购买家电已成为新的潮流;我国关于横跨亚欧非的“一带一路”国家战略的推进，国际市场中各发展中国家市场需求潜力很大，欧洲地区中高端产品市场需求量大，海尔在国际市场上正迎来巨大的发展机遇，另外，国家“一带一路”政策推动着沿线国家当地公路、铁路交通以及石油天然气管道的建设，这改变了原本不适合本地建厂的地方环境条件，这对于海尔来说是搭建物流链，完善配送体系的良好机遇，是进入“一带一路”沿线国家市场的机会;国内家电高端市场需求持续增长，海尔研发生产的高端产品在国内外会有更大的市场;我国农村正处在快速发展与政府的扶持政策背景下，处于消费升级的阶段，对于家电行业来讲是较大的发展机遇;海尔在国内是国家重点扶持的家电企业，当地政府相关的政策支持的出台，使其有了更好更大的发展空间和机会，国家更鼓励海尔走出国门，带领海尔产品走向世界海尔企业战略分析，成为世界500强品牌。

（四）威胁分析伴随着家电企业的不断发展成熟，海尔面临的威胁很多。国内市场竞争激烈，各企业品牌大打价格战，促销降价销售，来争取在市场有一席之地;国际大品牌的知名度和规模经济优势更大，技术也更先进;美国与西方国家对我国的贸易战对中国家电在国际市场的产生的贸易壁垒，使得我国家电企业进入国际市场的难度变得更高。二、海尔公司战略盈利能力SWOT结构矩阵分析（一）优势机会象限分析。在海尔遇到市场机遇时，应当利用海尔的多方面优势把握市场机遇。对市场进行细分，有利于海尔选择目标市场和制定对应的市场营销策略，也更有利于发掘市场机会，开拓新市场。利用自身研发技术的优势积极开发高端家电，研发环保节能型产品，进而更好地开发国际市场。利用自身公司平台，建立网上购物渠道，积极应对互联网购物时代带来的各种机遇。利用企业自身优势在“一带一路”沿线建立产业链，并开拓沿线市场，根据当地消费者的购买能力投入适合的产品进入市场，同时积极响应当地政府相关政策，与其达成采购合作，带动当地的消费，提升海尔在国际市场的影响力。（二）优势威胁象限分析。在国内外家电市场众多的实力强劲的对手的竞争环境中，利用品牌影响力的优势，扩大宣传力度，提升海尔品牌在市场的竞争力。

利用海尔的技术和能力继续提升售后服务的质量，提升品牌口碑，积极与国际品牌建立合作伙伴关系，形成战略联盟，合作共赢。（三）劣势机会象限分析。对于海尔品牌知名度仍不如国外家电巨头的现状，应积极提升企业营销团队能力，加强公关技巧，加大宣传力度海尔企业战略分析，提升品牌在世界范围的知名度。与经销商和原料供应商进行战略合作，形成产业链，带动行业内发展信息化，提高外部信息化程度。加强内部管理，细化清晰产权分类。针对目前市场需求量较大，海尔目前仍十分缺乏的高端小家电产品，研发部门应当加大研发力度，积极开发高端小家电产品，提升公司产品市场竞争力。（四）劣势威胁象限分析。利用海尔自身信息化发展强大的，加强外部信息化建设，同时整合上下游产业链，从而降低企业成本，以应对日益激烈的行业竞争。提升营销团队、公关团队的能力，加大营销力度，提升品牌认知度。针对国际市场的知名度相对较低的问题，培养选拔国际市场经验丰富的相关人才，积极参加目标市场当地政府提供的合作项目，当地市场产业相关的展会与交流会，提升海尔在当地市场的品牌知名度。三、结语本文对海尔公司的发展运用SWOT法进行分析，对海尔公司在发展过程中出现的优势、劣势、机会和挑战进行系统的分析研究，得出结论：海尔公司可以通过整合上下游产业链，降低成本，创造更多利润。

增强团队营销公关能力，加大宣传力度，提升品牌知名度，利用自身優势积极研发环保产品和高端家电产 品，填补高端厨房小家电产品空白，提升产品市场竞争力，积极且谨慎开拓海 外市场，注意规避市场风险，希望海尔紧跟时代步伐，积极响应国家政策，在 更广阔的国际市场上成为中国智造的代表，在“一带一路”上成为中国的名片之 一。（作者单位：黑龙江大学） -全文完-

企业的战略环境分析，企业战略分析

企业战略如何做分析，能怎么分析?看完学习啦小编整理的企业战略分析后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业战略分析

战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。

分析目的

1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略;

2、有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯;

3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识;

4、企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标;

5、让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感;

6、建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性;

7、不但重视短期绩效，更重视长期发展;

8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。

企业为了能够顺利执行战略目标，对于战略制定者和相关执行部门管理者而言，适应性要求我们必须深入了解企业现状，可操作性则至少还要求我们需要熟练掌握多种战略制定、分析和执行工具。

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一、企业战略需要注意的几点基本问题

一、强调通过战略方式将企业全面管理四大模块的内容现实化，制定战略就首先要求做到如下两点：

1.正确的企业定位

包括三大方面，第一个方面，战略制定者(包括企业高层领导、相关部门负责人及其它参与者与“外脑”等)应该就这四大模块对企业进行具体分析和深度沟通，其中对行业和市场情况的周密调研是要求最高的，战略制定者一定要有全面驾驭市场与营销的能力和经验;第二个方面，我们需要对企业的宏观环境进行总体分析，对行业进行深层次的具体分析，这里主要是集中在对同业竞争者进行全面分析;第三个方面，比较本企业的优劣势、威胁和机会，客观评价企业目前的真实状态，这要求合格的战略制定者要对相关大中型企业有足够的全面运营认识，并有一定的内部流程工作经历。

2.确立战略，制定实施策略与方案

针对企业现实环境，就四大模块提出符合企业资源现状适应企业需要的解决策略与方案。

因此，一般企业战略的基本特征与要求就必须特别强调----适应性和可操作性。这既是制定战略的原则，也是分解战略形成经营策略的原则。否则企业的战略环境分析，再华丽的战略文字也难具有可操作的现实意义。

企业为了能够顺利执行战略目标，对于战略制定者和相关执行部门管理者而言，适应性要求我们必须深入了解企业现状，可操作性则至少还要求我们需要熟练掌握多种战略制定、分析和执行工具。

二、企业战略的基本框架需要注意的问题

构成企业战略的各个部分，要求战略制定者的宏观经济与企业战略管理理论水平。能够对国内外经济发展进行比较研究，也能把握当时在中国加入WTO后国内交通运输行业所处的政治经济环境变化、行业间经营模式的变化和竞争发展趋势。主要是通过对国内宏观经济社会环境、中观经济环境的全面阐述，运用SWOT等战略分析工具对企业当时的总体竞争条件进行了基本量化分析，确立了企业今后的总体战略的几个根本问题，也要提出对业务部门的指导性的企业基本战略和职能部门战略。

在此基础上，明确了企业为谋求今后发展的三个方面的重大问题：

1.确立了企业发展战略原则、使命、目标;

2.确定了企业未来3-5年的发展总战略;

3.制定了企业的企业基本战略和职能部门战略。

同时，为实现企业总体战略目标，从企业总体战略目标分解出几大模块职能部门的调整策略，来指导公司和相关部门执行战略。

三、企业战略编制活动中容易存在的问题

1.适应性差和可操作性不够

企业战略制定者最大的软肋，一是缺乏对国内经济发达地区相关行业与企业的研究，二是缺乏对传统型企业的变革管理实际操作经验，三是缺乏必要的行业与市场调研，四是在企业内部沟通不充分。

这几个方面直接导致适应性差和可操作性不强的客观现实的存在。这也是当前编制新的战略必须高度重视的几个方面。

制定企业战略和规划经营策略，需要对企业环境进行总体研究和评价，也需要对行业进行纵深的研究和评价，其中对行业进行深入比较研究是最为重要的。对行业比较研究的重心，主要是对参与行业竞争的企业进行深层次研究与分析，包括规划发展与投资战略、客户与市场、组织结构与内部管理等多方面的内容。

为强化战略的适应性和提升可操作性，制定企业战略和规划经营策略，尽量避免以下四种陷阱的产生：

(1)标杆陷阱

由于企业文化差异和整体实力不够，企业战略管理者(包括战略制定者和战略执行者)容易遭遇现实组织运营管理模式与参照的优秀企业的经营策略不匹配的难题。这种状态产生的原因，往往是我们参照的企业不具有国家或地区适用性，产生严重水土不服现象，制定的战略不合时宜，弃之可惜，但又没法执行，实际操作难度太大，难以产生和形成移植创新价值。

(2)目标陷阱

由于企业领导或战略制定者过于乐观，对行业未来趋势和企业环境把握程度不够，企业战略管理者容易遭遇目标过高或目标不明晰的难题。在这一状态下，战略被搁置或战略失败是必然的。

(3)理论陷阱

这大致可以区分为两种情况，一种是学术味道过于浓厚，一种是伪学术性。对前者而言，理论移植容易企业的战略环境分析，但很难转变为对企业适用的方案，专家工作分析得越细致则越脱离实际;后者往往牵强附会，从理论和数据上，对行业环境和市场竞争态势，运用“剪刀大法”东拼西凑拖泥带水，没有几句话对企业有帮助，甚至文字前后矛盾，毫无用途。

这两类战略的载体基本上都可以用“宏篇巨著”来形容其体积。前者因其理论研究的精神可以值得敬佩，后者却掩盖不住其粗制滥造牟利的本质目的。

(4)知名度陷阱

企业竞争的客观市场动态环境的边界比较模糊，由于国内企业家整体管理理念和理论研究水平的局限性，技术与信息中介机构、人才招聘机构和资信评价机构的透明度、真实性和公开性程度不够，从企业需要适宜的战略及战略人才的角度出发，很多名实不符的优秀“外脑(此处专指咨询机构)”和专业人士，也令企业陷入这一状态。

2.战略制定过程中员工参与程度不够

制定战略一定要有全体员工的参与，因为最终形成的战略目标需要一点一滴地依靠全体员工去实现。当然，并不是说战略制定的所有过程，都必须动员全体员工参与。其中，战略中关于客户与财务方面涉及企业商业机密的关键内容，还是要说服一般员工不要进行深层次地了解。

为把握好员工参与程度的问题，企业有必要考虑如下两个方面：

(1)是否保密?怎样保密?

(2)如何不使员工的参与活动流于形式?

从上述意义上讲，企业总体战略中关系到市场与营销以及财务与资本运作(主要是客户资源、财务规划与资本运作)几方面涉及企业商业机密的关键内容，应该由高层管理者来制定或参与。

而企业的基本战略和职能部门战略，涉及组织结构治理、流程优化或重组和企业内部管理以及学习与成长过程等几个方面，应由中层管理者负责制定，同时一定要注意动员一定数量的普通员工参与进来，这也是确保总体战略目标能够得以实现的必要工作铺垫。

企业战略管理的层次分析

(1)总体层战略

总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。

在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：

一是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域;

二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

(2)业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。

由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。

业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。

业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。

对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。

(3)职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。

简而言之，公司层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。

公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

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