大家好，我是清音。

接下来讨论落地的问题，要落地就需要拿来即用的行动模型。今天重点分享《怎么落地第一个100W的商业闭环》之03——打响第一枪的开门红模型

0-1项目有3个不足：人手不足，经验不足，资源不足。

不管是大公司还是小企业，在0-1项目期，都不会倾注太多资源，对企业来说，这个阶段探索意义更大。2021年下半年，我就经历过6个完全不同的新项目同时开启的魔幻时刻，像是6个不足月的早产儿，能不能活下来，全靠操盘手/负责人。

打好第一仗，是操盘手或项目负责人们的介绍信，是创业者给自己和家人的定心丸，是给团队小伙伴的强心针，是给领导们、投资人的投名状。

面对不确定，有必胜的攻略吗？

有。

这就是“心-想-事-成”的开门红模型。这是根据我数次0-1操盘的失败和成功的经验总结、也是在他人项目成功运作过程中验证过的。

介绍这个模型之前，先分享一段可能大家比较熟悉的近代战争案例。我们应该都知道四渡赤水，这是一个战略转折点，红军经此脱离了德国军事顾问为老蒋制定的、专门针对游击战术的铁桶合围战术。

国军这个战术很厉害，在此之前的湘江战役上，红军由8万人锐减至3万人，战损率62.5%。但明明红军经过将近10年的战争洗礼，有不错的将帅，有够硬的士兵，有自己的战术和想法，怎么还这么惨烈？

来看看这仗怎么打成这样的？

1、战术是堡垒对堡垒：阵地战直面敌人，敌人堡垒，我们也挖堡垒、战壕；

2、执行是点线面、面面俱到：机枪架在什么位置、从什么地方仍手榴弹、什么时候进攻等都写的十分详细，要求100%执行；

3、后勤是缺药少盐：用木工锯子锯伤员的腿，且不打麻药，生理盐水不够

4、最高指挥是如同看戏：战争部署做完后，静等结果，不管前线情况如何，只有一句——不许后退，拿下阵地，夺取胜利。

是不是很蠢？

国军有飞机大炮，红军没有；国军军力十倍于红军，后勤这些就不用说了，老蒋电报时时刻刻，博古、李德如果不是被彭老总拉到前线，估计还在做梦呢。

是蠢。但是，每一个缺乏实际经验的人都会犯这样的错误、可以说每一个操盘手都是从这样的失败中成长起来的。因为，神枪手不是天生的，是子弹喂出来的。

2020年，我从一个小白第一次操盘0-1项目，几乎踩遍了所有的坑。那是真正意义上的第一仗，一次99元的三天训练营的发售，历时2周，成交1人，上课的学员问讲师“老师，就我一个人上课，还要上3天，我有点尴尬，你尴尬不？”

老师对我说“我不尴尬”

但，我其实很尴尬。

怎么会搞成这样呢？看看我是怎么做成这样的。

1、战术：邯郸学步。

因为不知道怎么做，看竞对做了训练营，大家都说我们也做一个吧，我们讲的不比他们差。然后，我就疯狂看书，套了模型，参加别人训练营，照猫画虎做了个训练营计划，还很乐观，目标100单。

2、执行：照抄照搬。

因为我们都是线下思维，也没什么资料或干货积累。所以我找了几个还不错机构，把他们的训练营话术、流程甚至分享的资料都拿过来深度借鉴。

3、后勤：一人顶仨。

当时只有我，一位讲师，一位教务，一位刚毕业的实习生做助教。一开始，我们就发现需要做海报，剪视频，做详情页，课程上架，还有训练营的维护和销转。都不会，那就重头学，边学边做。

4、指挥：束手束脚。

我其实在线下是有打硬仗的能力的。但是到线上后，老板反复告诫我，不许我插手一线执行，尤其是销转和流量运营，说我要立足战略，说要多想少做。于是我就机械执行，哪怕过程中看到同事错失了销售机会，我也始终没有干预。简直是呆子看烟花——傻了眼。

后来，我每一次做0-1，每一次带团队或项目，我都会想起那一次的失败和搞笑，再也没有重蹈覆辙。依托的就是“心-想-事-成”的开门红模型。

战术大都是相似的，但战略却千差万别。

红军四渡赤水，脱离包围圈后，国军著名将领薛岳赞叹道“毛的战术看起来平平无奇，但是战略上却博大精深啊”。毛主席后也说“我只不过是把孙子兵法的“瞒天过海”之计用了四遍而已”。

孙子兵法以及毛主席军事理论的核心精髓，我认为都是“致人而不致于人”，即永远自己把握主动权，随机应变。

那么我们要做好一个项目，做好一次训练营，也是同理。

1、心：同心同德。

在0-1阶段，做训练营的首要目的有3种：①激活、转化手中的存量、②消化、链接手中的新量、③以及通过训练营做裂变转化。其次才考虑后面的二转二销。

这三个目的对象、重点各不同，第一种重在验证和激活，面对的是有一定信任关系的流量；第二种重在建立信任，面对没有太多信任关系的流量；第三种重在分销、传播，面对激励机制刺激来的流量。

重点不同，那么需要以哪一部分人群为主？哪一部分胜算比较大？如何兼顾并排清楚轻重次序。

比如课程主题的设计、讲述的逻辑、案例的罗列、颗粒度的安排、重难点的安排、实战作业的布置、社群内互动的重点和呈现内容、一对一沟通的重点、后续承接产品的过渡等侧重点在哪里。

有人可能会说，有必要分这么细吗？

当然有了。职场人和大学生的技术诉求一样吗？20岁和30岁的人面临的人生挑战相同吗？

所以，盘点好手中的资源，聚焦精力在把握大的事情上。比如0-1期间，在新流量尚且寥寥的情况下，就寄希望于一次偶然的裂变来大获全胜，那创业也太简单了。如果预想的大饼没到呢？而训练营已经开始了，你还有什么时间去弥补呢？

我的第一次训练营就是这样做的。面面俱到，实际上，哪一点都没有吃透，吃着碗里的，惦记着锅里的。当事情发展脱离预期之后，只剩干着急了。

领导需要稳，团队需要稳，你也一样。先做好有把握的事情，再安排意外之喜。所以，你需要和团队坐在一起，同心同德，统一思想，心往一起聚，劲往一处使，聚焦所有精力先啃掉一块硬骨头再说。

2、想：行思坐想。

很多没有经验的新人初次带项目或带团队，常常会容易把问题想简单。他们常常停留于对事物的感性认识阶段，只看到了现象，看到了别人发出来的给你看的东西，看到了你能看到的外部联系，却往往难以看到内部联系的东西、本质的、全面的东西。

比如训练营啊，知道，拉个群，开个课，海报一发，老师讲一讲，销售上，就齐活了。

至于目标吗？常规转化率是3%-5%，我们按最低来吧，手上现在100人，目标3个，阿不，5个吧！给领导一汇报，太少了，追加到20个。

然后就开干。

毛主席《实践论》说，感觉到了的东西，我们不能立刻理解它；只有理解了的东西，才能更深刻的感觉它。那要从感觉到理解，除了实践外，多想想，深刻研究也是可以接近的。

比如，训练营的基本目的和目标明确后，我们来做行动清单。一开始的确只能列几个关键的动作：海报、发圈、建群、磨课、开营、转化、结营。

但是什么样的海报有效果呢？

效果怎么衡量？

发圈怎么引发互动呢？

建群后有人发广告、退群咋办？

建了群说什么话？

老师讲的课深度和内容支撑不起来用户期望咋办？

开营仪式要不要？

转化是在群内还是1v1？

如果转化是0蛋怎么办？

如果招不满人，这个训练营还开不开，课上不上？

结营后要发证书吗？

要号召大家转介绍吗？

·······

问题很多啊！我第一次就是这样的手忙脚乱，按下葫芦又起瓢。后来，我做训练营多了之后，就把我擅长的一套给总结下来，每次做的时候只需要套个模板，然后针对性的想几个关键问题的解决方案。

我的方法是这样的：

1、建问题筐

建立自己的训练营问题筐/模板库

统一记录问题、统一回答问题

收录好用的模板（如群话术、海报、开营话术）

2、行动清单

思考自己的行动清单：

比如一场3天的训练营

准备几天宣传、准备哪几个渠道救火、准备什么最后的锦囊妙计

以及分别怎么做

3、极简赋能

提炼极简实用的模型用以概括你的战术或工作重点

如果一件事，不能用一个公式或一个定理说明白，那就不叫真的明白。你的小伙伴也一定是糊里糊涂。

人的记忆是有限度的。

多即少，少即多。

要知道，毛主席的游击战术只有16个字。

3、事：事中前后

其实就是想表达在实际的做事环节，每一个环节，只有一个思考模型，就是事前、事中、事后。核心是两个字，闭环。

不管是操盘手，还是一线执行，考虑自己做事，要考虑前中后，要闭环，才能串起来，才能拧成一股绳。

比如讲师的事前中后分别是：

事前：了解竞对和用户需求、了解训练营的目标与关键环节、了解自己即将面对什么样的学员、以及他们有什么需要解决的问题、设计什么样的环节保证完课率和促进复购与口碑等；

事中：如何应对突发情况、如何与团队成员沟通协作、如何配合社群及销售等；

事后：了解学员评价、了解伙伴评价、了解数据变化、了解数据转折点、了解经验与教训、总结复盘等；

但实际情况是，大部分讲师，尤其是技术型讲师，尤其是在大公司做过研发的讲师，一开始是不愿意做这些事的。技术人通常不愿为几个小单子折腰的。

改变别人唯一的办法就是先改变自己。

山不向我走来，我就向山走去。

到2021年的时候，我和一位曾在华为做到研发主管的同事共同做成了一期训练营。他认为，培训就跟带员工一样的，学不会的人是注定要被淘汰的，不值得培养。直播是不愿意做的，他只愿意给文档，项目文档。

于是我就做了一期只给项目文档的训练营，这是我当时的工作文档。我只对他提了一个要求“你看一下整体流程，全面过一下我的准备文档。训练营前一天，我们碰一下”

他每天都能看到我们加班很晚，终于在开营前一天。

他找到我说“你太猛了，是个狠人。我看完你写的东西，我都想报名了，是不是把你脑子都掏空了啊？”

我说“还没有掏空。只是把握还不够啊，想补一场直播，到时你给我当嘉宾怎样？”

他高兴的说“当然没问题了”。

终于在为期7天的纯文字版的技术训练营的第三天，数据不行了，但这个直播救了场。毕竟华为技术大佬的能力和要性都不是一般的强。

而我不过是事前想到这个风险，想了个事中补救的对策。事情就有了转机。

4、成：成于变化

不变是相对的，变化是绝对的。

物理学中有一个熵增定律：即孤立系统总是趋于熵增，除非有外力做功，系统总是从有序走向无序。

比如今年国庆回家了一周，回到长沙发现，餐桌上，餐椅上，冰箱门，还有筷子上、锅碗瓢盆上，都长了厚厚的霉菌。虽然知道潮湿、但走之前没有关窗和阳台门，但，平时也这样呀，却没有看见霉菌。

妈妈提醒我说，因为平时我们会打扫卫生呀。有人住的地方就是不一样。

所以，变化是永恒的，因此世界上没有绝对的真理。马列主义到中国也得符合国情，完成中国化。

当你做好了前三步，好的结果也不一定就水到渠成。所谓变化的魅力也就在这里，迎接住了挑战，你就更强了一分。

事情一旦开始，不确定性因素就会增多。

比如训练营上，可能会有同事临时生病，尤其是0-1期间，就是一个萝卜一个坑；比如谁可能情绪不佳；比如已经报名的用户家中突变。

2022年有一次训练营上，讲师面对学员提的一个技术问题来做现场演示，却中途卡壳，当他说第一遍“这是怎么回事呢”的时候，我就冲到研发部门看谁还在加班，没人。我就开始打电话摇人，一个，两个，三个，等我终于找到人，说清楚遇到什么问题以及希望他如何配合的时候，已经过去了5分钟，直播的讲师已经抓耳挠腮，说了至少十遍“这是怎么回事呢”······

还有很多时候，咨询顾问在1V1咨询的时候，因为紧张或者大脑短路，导致一片空白，我看到这种情况一般2种做法“拿一张白纸，我写他说”或者“找机会或想办法由我自己亲自上”

当然这是在0-1期间，尤其是在第一场训练营或者活动上，我常常是冲在最前面的那个人，因为只有我、只有操盘手、只有负责人，是第一负责人。事情败了，操盘手负主要责任。

这个期间，求别人，就是致于人；求自己，才是把握主动权。

致人而不致于人，古今同理。

0-1这个期间，考验的就是操盘手的全能能力，是一个顶十个的能力。尤其是创业者，只有你是第一负责人。这个阶段，活下来，是第一要务。

2020年，我的第一次训练营失败，就是忘记了，只有自己才是第一责任人。

毛主席说，要想知道梨子的滋味，你得亲自吃一吃。

至于发展期和成熟期，团队用什么样的人，事前中后、做事的流程和重点会发生很大的变化，操盘手的使命将从如何把事情做成，渐渐转变为如何带领别人把事情做成。

最后，我们总结一下。

打好开门红的模型就是心想事成，核心原则：致人而不致于人。

关键要点：同心同德、行思坐想、事前中后、成于变化。

最后，祝愿你能在人生或项目的每一个阶段都能做到心想事成。

好啦，我们下次再约，我是清音，知识IP操盘领域的创业者，正在研发知识IP操盘变现系列落地产品。

这是我的千万营收操盘经验合集，希望帮助我自己输出的同时，也能带给你帮助。

以上。