“你如果无法衡量它，就无法管理它”，这是全球著名管理大师彼得·德鲁克的一句名言，其在企业管理界影响深远。

这句话之所以源远流长，是因为其精准地捕捉了企业管理过程中的一个核心问题，即企业由于缺乏对战略与业务行动的有效衡量而往往出现管理失控，最终等到业务结果出来后便为时已晚。

例如，近些年在企业界盛行的数字化转型便是一个典型案例。对于数字化转型的价值，人们都早已高度共识，但现实中的转型成果却不尽如人意。这是因为企业的数字化转型周期长、投入大、风险高，且涉及产业、管理与IT等多个知识领域，是一个颇为复杂的系统工程，很多企业都因为缺乏体系化的方法论与工具支撑，导致转型过程中问题频出。

而在各种方法论与工具中，建立一套科学的数字化转型评估体系至关重要。因为只有能够被有效衡量，企业数字化转型才能够被正确实施。其中，腾讯智慧零售便较为敏锐地洞察到了这一关键症结，其联合国内知名数字经济新型智库——伏羲智库，于近日发布了《全域数字化转型评估模型研究》报告。从数字化战略、数字化应用与数据基础能力3个方面拆解出了9个二级指标，22个三级指标，并给出评分权重，为零售企业数字化转型提供了一个重要的应用工具。

在报告发布后，《砺石商业评论》便对该评估模型进行了详细研读。研读之后，笔者认为该模型具有区别于以往模型的三个显著特征。

第一，是评估模型的全面性与逻辑严密性。

不同于企业在供应链、品牌营销或渠道等领域的优化升级，只是企业局部业务领域的策略级提升。企业的数字化转型，是涉及从商业模式，到组织架构，再到业务流程的全面重塑，是更具全局性的战略性变革，因此更需要企业从战略到目标、策略、关键任务、组织、人才、激励与预算等各个领域进行体系化设计。

而《全域数字化转型评估模型研究》报告便是从这种体系化设计出发，将评估模型化繁为简，确定为数字化战略、数字化应用与数据基础能力三个一级指标。每个一级子指标下设置多个相互协同，并形成合力的二级子指标。每个二级子指标下面又设置多个更加细致的三级子指标。

上述指标的设计，一方面颇为全面，另一方面相互之间还存在着严密的逻辑性。

例如，战略、目标/策略与能力是任何一场转型变革中都最为重要的三个要素。而该评估模型中的三个一级指标，正好对应了转型变革的三个关键要素。其中，“数字化战略”对应战略，“数字化应用”对应目标与策略，“数据基础能力”对应能力。

在每个一级指标下的二级指标，也相互协同并形成合力。例如，在“数字化战略”部分，该模型没有局限于传统战略只是强调方向性的规划，而是从战略落地所不可或缺的“规划、人才与资金”三大要素出发，细分为数字化战略规划、数字化组织人才与数字化预算三个二级指标。

其中，在数字化战略规划方面，该模型又进一步拆解为治理结构、管理制度与企业文化三个三级指标。在数字化组织人才方面，拆解为专业人才团队与员工数字素养两个子指标。在数字化预算方面，对企业数字化年投入的稳定性与数字化投入的营收占比进行评估。

由于企业数字化转型涉及的应用项目投入大，建设周期长，转换成本高，导致很多企业“不敢转”，或者转的过程中不坚决，只匹配少量人力、精力与预算，制度、文化与专业培训等维度也缺少保障，这往往导致企业的数字化转型工作前功尽弃。

而该模型从数字化转型落地的现实需求出发，既考虑系统的战略规划，也充分考虑支撑战略落地的有力组织保障与充足资金支持，这才算得上一个逻辑完整的数字化战略。在这样的数字化战略指导下，企业的数字化转型将事半功倍，少走很多弯路。

第二，是评估模型所基于理论的前沿性与科学性。

彼得·德鲁克先生“无法衡量，就无法管理”这句管理名言之外，其实还有一个值得我们重视的关键，就是“衡量”工作一定要有正确的理论观念作指导，如果不是基于正确观念的衡量，便会导致南辕北辙，将企业管理工作引入歧途。

《全域数字化转型评估模型研究》报告便基于当下最前沿的科学观念作指导。例如，在对“数字化应用”下的“数字化经营”这一核心子指标进行评估时，该模型除了衡量线上销售额占比与线上销售额增长率等较为直观的“数字化经营绩效”外，还对应“以消费者为中心”“线上线下、公域私域的全域经营”“供需高效匹配”与“开放生态与长期主义”四大核心理念设置了四个子指标。

上述四个子指标各有侧重，共同构成一个有机整体。其中，“以消费者为中心”是对零售产业的本质把握；“线上线下、公域私域的全域经营”与“供需高效匹配”是对新技术背景下新机遇与新模式的拥抱；“开放与长期主义”则是现代商业企业可持续发展所不可或缺的两个底层理念。

在各个指标下，该模型还给出了具体的评估内容，这些评估内容则为具体的理念落地提供了明确指向。

例如，在“以消费者为中心”方面，该模型强调基于用户数据的智慧经营，以及基于食品溯源、订单状态可视化等数字化手段来构建消费者与品牌之间的信任关系。

在“线上线下、公域私域的全域经营”方面，该模型强调线下消费场景建设，线上线下一体化的渠道与销售模式，SOP运营团队的建设以及对线上流量的私域运营。

在“供需高效匹配”方面，该模型强调利用精准高效的算法降低买卖双方的信息搜寻成本，基于消费者洞察的精准营销与碎片化场景营销能力，以及基于不同线下门店的特征进行数字化选品，实现线下门店的“千店千面”。

在“开放生态方面”，该模型强调借助产业平台的接入，加强企业外部资源链接，构建企业级生态。在“长期主义”方面，该模型强调构建自有数字化经营场域和沉淀自有数字资产，建立业务合规技术体系，以及自觉承担社会责任，营造良好的品牌形象。

如果说“正确的战略”是组织转型变革成功的关键，而正确的“观念”则是制定正确战略的源泉。区别于其它评估模型多只是重视能力与绩效方面的表现，对当下零售产业最前沿科学观念的重视，是《全域数字化转型评估模型研究》的一个差异化亮点，将有助企业数字化转型方向的正确性，避免无效的试错。

第三，是该评估模型的实践性。

拥抱产业互联网是腾讯公司内外部共识的最核心战略之一。其中，零售业是腾讯产业互联网深耕的重要领域。过去6年，腾讯智慧零售陪跑了上千家领先企业的数字化转型。

在此过程中，腾讯智慧零售一方面充分利用在基础设施层（IaaS）、平台层（PaaS）与应用层（SaaS）的多元复合产品能力，另一方面借助腾讯生态内公众号、小程序、微信支付与视频号等工具的强大To C能力，帮助零售商家建立起一种以消费者为中心，公域私域一张网，线上线下一盘棋，数字化战略-数字化应用-数字化基建三位一体的全域数字化经营模式。

《全域数字化转型评估模型研究》报告所提出的评估模型，便是基于这上千家企业的全域数字化转型成功实践，其不仅具有理论高度，还具有极高的现实指导意义。

例如，在数字化应用维度的数字化覆盖率领域，该模型从企业最核心的业务管理与组织管理场景出发，将数字化应用解构为企业营销与运营、渠道与销售、供应链与中后台、办公与协同等四大领域。

在数据基础能力领域，该模型细化为企业的上云、用数、赋智与数据安全治理能力。上云，指企业充分利用云原生能力；用数，指企业数据基础设施的建设能力；赋智，指企业的数字技术应用能力；数据安全治理能力，则包括企业的数据安全与业务安全能力。

上述这些子指标，正是企业在数字化转型过程中最为关切的微观要素。

在推出评估模型之外，该报告还利用评估模型层层筛选出了中国零售企业数字化转型的“十大优秀案例”，并收录至研究报告。这“十大优秀案例”包括安踏集团、百果园、飞鹤乳业、高济健康、肯德基、来伊份、蒙牛集团、欧莱雅集团、泡泡玛特、全棉时代。

《砺石商业评论》长期研究大量优秀企业案例，上述案例恰恰都是笔者之前便关注到的在数字化转型领域有着领先实践的标杆企业，它们进行的大量创新探索，对中国其它零售企业都有着重要的借鉴意义。

例如，全球乳业八强企业蒙牛集团，在成立之初就开启了数字化，从1.0时代一滴奶的数智化之旅、2.0时代基于同一消费者的个性化服务、到今天3.0AI驱动的双飞轮，数字化已成为蒙牛集团创新、迭代、自我进化的新发展引擎。中国领先的体育用品集团安踏在“数字化应用”方面有着大量差异化创新，其“以消费者为中心”作为数字化的核心，在核心业务领域打造了CRM、PLM等多个关键应用系统，均发挥了良好效果。全球著名的化妆品巨头欧莱雅集团则在上云、用数与赋智各个层面都构建了扎实的“数据基础能力”，例如利用AR增强现实技术，推出了YSL圣罗兰美妆“口红打印机”，可以按照消费者喜好，在线上实现灵活取色、自由配色等功能，提供几百、上千种唇色生成口红的色号，以解决美妆品类线上和线下体验存在差距的需求痛点。

除了上述蒙牛集团、安踏集团与欧莱雅集团三个企业，其它入选“十大优秀案例”的每一家企业，都在数字化转型领域有着独具特色的差异化实践，并在报告中有详细介绍，感兴趣的读者可以在报告中阅读，这里我们不一而足。这些已经在现实中获得验证的实践，与评估模型中的指标形成了很好的互补，可以帮助其它更多致力于数字化转型的企业获得有价值的启示。

当前，中国的传统零售产业正面临着一场艰难挑战，因此对数字化转型的需求更为迫切。《砺石商业评论》建议，正在致力于通过数字化转型来实现企业新一轮蝶变的零售企业，可以充分应用这个评估模型，及时调整数字化转型的方向与发展重点，在实现自身业务升级和业绩增长的同时，也参与到零售产业领域的新质生产力发展，从而助推中国实体经济的再次跃升。