来源：Kevin改变世界的点滴

因为最近实在太忙了，就没有时间写原创分享。尤其在科技赛道的创业者，每天都会有新问题来解决，从技术、用户体验再到市场规模是环环相扣的。

我一边做产品经理，一边做软件产品创业者，至今已经8年了，而从2023年开始立项做的新产品到现在，每隔几个月我都会分享一些自己的产品思考，今天我想聊聊最近我们这个版本中，有一些验可以分享给你，写了3000字，希望可以帮助你。

产品经理的MVP产品设计

在线下沙龙的时候，我被同行产品经理提问：“你做产品经理又是公司老板，自然需求就和上班不一样了，你可以想做就做，不做就不做。”

其实不是的，技术在老板的角度，你仍然有技术合伙人，本质上是平等的关系，和在工作里的上下游同事一样。

推进一个需求，仍需要你拿出具体需求论证来说明你的产品设计方案可行性，比如需求来自用户哪个场景，对应潜在的市场规模、付费价值。

新的产品功能设计到底有没有人用，有没有人为此买单，是不受限你是老板、还是产品经理的身份。

当然我在创业过程中，一直在使用我自己的《简易设计》方法论，基于MVP的产品设计同时还能够抓住与竞品相同痛点的功能设计。

▲MVP下的用户需求

所以产品规划就变得非常重要，从需求调研开始就要清楚需求的优先级，我们可以通过产品战略规划将对于用户核心需求进行拆分，然后再具体到功能上，进行功能优先级的区分。

如下图是我在我的课堂给学生讲解产品规划的产品框架图，我们拆分了一个页面的单元功能。

▲云木鸟“我的原创页面”

▲产品页面背后的单元功能

MVP产品设计重要的是要结合自己团队优势来做产品设计，不能完全跟着竞品走，如下图是我们云木鸟新媒体伴侣产品迭代计划

▲云木鸟产品规划

因为我们自己的团队是从微信公众号起步做内容运营的，再考虑到技术成本以及开发资源，我们也就决定了在1.0阶段优先做微信公众号渠道下的其他功能模块。

大厂许多的产品研发规范、流程，对于小团队没必要

大厂出来的产品经理、研发人员都有一个习惯，就是一定要什么齐全才能动手，就像五星级餐厅的大厨一样，要做一道豪华的菜品，一定要什么都准备齐全了，才能够开始。

要他突然用街边摊的食材来做，对他来说是一种“侮辱”。

实际上从大厂出来的同学在小团队做软件开发也是一样的，如果沿用大厂一套方式，就会导团队的研发进度慢下来，并且成本还提高。

比如有的大厂出来创业，就习惯给全员提供最新款的苹果电脑配置，实际上这是没有必要的。可以等公司以后稳定现金流了，再提供。

还有比如给自己研发环境增加测试环境、预发布环境，提测前增加了代码验收流程，这都大大让研发时间、成本加长。

这就导致团队极度不适应，毕竟创业小团队的人员素质比不上大厂，所以要想做到以上步骤都要学习甚至是熟悉。

可能有的没有在大厂待过的同学，就没有听说过预发布环境。

因为我建议产品经理创业的小团队刚开始速度是第一，虽然像“野蛮”开发，但小团队就是为了上线需求，只有等功能都上线差不多了，有用户使用了，达到商业闭环，再进行产品的系列优化。

因为团队人员的时间、精力都是呈现周期性的波动，刚开始一定是大家最热血的时候，随着时间推移团队战斗力会下降。要是一直投入在没有尽头的研发里，就很难得到速度的保证。

另外，小团队的创新、速度、以及随时可以掉头更改方向的灵活性，这都是大厂无法比拟的。

加上大厂对产品上线都有严格审核、审查制度，导致产品要想真的推向用户，进行商业化都很难。

比如曾经国外的产品clubhouse一度大火，但是国内有大厂想模仿，但一直解决不了内容审核的问题，就迟迟无法真正公布。

产品经理的创业者，一定要做好准备：做一个长期迭代者

产品经理这个职业，他们在职业生涯经历的时间都往往不会太长，一个大厂孵化的新产品，至少是半年以上的研发时间，1年-2年才有机会商业化

可是在这期间因为考核、资源回报压力，导致团队人员会不断变动，可是一个产品的打磨、迭代到试运行时间至少要1年起步。

而期间一个产品经理离职的变动，导致后面的产品经理很难知道产品全貌生命线，再碰上一些没有全生命周期关注的产品领导，最后产品就是不断地推翻重做相同功能。

而要想拥有这样陪伴产品全生命周期的机会，即使是产品总监都很困难，因为产品的成本、商业化、产品研发资源始终是老板出。

所以要能不能持续投入资源，产品总监也是决定不了的。因此很难看到一个产品经理从0到1、再从1到10负责到底。

一个产品能不能做好，还不能仅靠产品研发就可以了，这就是回归到创业的本质上去了。所以才有人说是互联网人是吃青春饭，主要的原因是在这儿，因为创业本身就99%的失败。

而现在作为创业者，我非常清楚每一行代码、每一个设计图的珍贵，所以以确切的需求作为基础，能够复用就复用，功能尽可能以刚需点切入。

这样就变得长期迭代，才能够有一个成型的产品。

明确产品定位再开始产品设计

最近还有一个思考，就是做产品经理一定要先明确产品定位再开始做产品设计。定位可以牵扯很多方面，比如针对行业、业务的，还可以针对人群群体的。

而我们现在做的新媒体运营工具是面向B端企业的。自然要满足B端用户的场景需求，在新媒体运营里，B端用户核心需求就是做管理，针对账户、内容、数据分析、团队的管理。C端则是关注用户的内容创作、单篇文章、账户的数据分析。

相当于一个是新媒体运营的管理者，一个是新媒体运营的执行者。

▲B端产品和C端产品需求区别

2个定位区分后，才能知道做哪一方面的功能，稍微定位没有把握好，就导致产品变成四不像，导致B端难以获客，C端用户也使用起来不好用，因为很多功能他们并不需要。

最难做的功能：外部数据与算法支持功能

最近还有一个比较大的感受就是针对产品经理来说，如果要做功能，最难的还是外部数据接入、算法支撑的功能。

外部数据作为支撑，导致自己的功能难以有稳定性、以及数据校对。比如我们做公众号数据分析，相比其他自研功能，我们花了相当多时间做数据调试，针对这类外部数据，要不断新增数据、测试数据，才能知道是否调用成功。

算法作为支撑的功能，涉及到开发资源的缺失，尤其是模型算法都需要较多的硬件成本、数据成本，导致研发成本较高。

所以在需求设计上尽可能排到后面，如果本身就是做定位做数据产品的，那么团队一定要有对应要求较高的数据分析师、数据开发，否则就会导致进度被拖慢。

现在做软件产品，创业者最友好的2种形态：小程序和网页

主要原因是开发维护成本最低、上线门槛也是最低。两者都可以减少大量终端适配时间，如果做APP、插件、PC客户端，就会花费较多时间在终端设备的测试上。

当然其他形态会得到比较高的用户活跃和粘性，比如我们做新媒体运营插件，可以得到40%以上的日活，而始终有用户会因为产品不适配浏览器导致安装、注册失败的问题，让我们难以解决。

网页、小程序就不会有这样的情况了。

优秀的产品经理类创业者：开发、运营、设计资源的整合者。

创业者本身就要是一个优秀的资源者，而对于产品经理要想创业，就一定要是优秀资源整合者，包括设计师、开发、测试、运营都是其资源。

雷军曾说：“创业就是将自己的一个梦想分给别人百分之几或者几十，大家一起来完成这个梦想”。而对于产品经理类的业者，这个梦想就是一个产品原型方案或者已经上线1.0的产品，才可以吸引其他人员加入，如下图一个产品上线了就像一个力量源泉，源源不断吸引外部的各类资源。

以上就是我最近做产品经理的创业思考。