对于管理者，特别是公司的中高层，领导力提升是一个永恒话题，也是公司不断发展的助推剂。很多公司在创业初期，抓住了政策以及资源的红利，依靠企业家的奋斗忘我精神，让公司迅速发展到一定规模，但是，为什么有的公司可以持续进行第二次、第三次不断地超越发展，而有些公司在却在原地驻足不前，我们认为这个差别主要集中在公司的管理能力是否可以跟上公司发展需要的这个核心问题上，特别是公司面临战略转型和升级的时候，管理问题尤其突出，而中高层的领导力就是公司管理能力的集中体现，其可以具象在三个层面的影响力上，分别是成就影响力，专业影响力以及情感影响力，并且贯穿从战略制定到执行的整个企业发展周期内，但是在现实工作中，很多管理人员没有经过系统的管理技能训练，因为公司发展的需要，直接从业务或技术骨干转身走向管理岗位，成长完全靠自己摸索，但是随着公司新的战略布局以及外界不断加剧的市场竞争，我们的领导力也需要随之提高和升华，这是需要系统性的思维以及一定的方法工具的，是需要不断学习和实践的。

优秀的中高层会从四个不同的层面不断突破过去的自己，这四个层面是领导力提升的必不可少的过程。

关键过程一：公司永远都不可能给您准备好全部的资源，无论公司的规模如何庞大，资源总是有限的，中高层人员就是要随时做好公司资源不足的补位。

打仗是需要资源配套的，但是很多时候，我们总是要处在打不了“富裕仗”的状态下。在激烈的市场竞争中，我们需要质价比更高的产品，我们需要更多的市场营销推广费用，我们需要更专业的团队和专家等等，但是市场机会是不等人的，我们没有办法能在百分之百的准备好之后再去“拼杀”，我们只能在摸索中不断迭代，在过程中更换发动机，中高管的独特的价值就是体现在这里，通过自己的能力和运作带领公司或者部门取得阶段性的胜利成果。公司经营所需要的资源如下

1、人力资本：人才是执行战略活动最基本的单元，人力资本包含了战略执行过程中需要掌握的知识、技能、经验，人才资源不足是企业较为常见的情况，在这种情况下，中高管的能力和经验是重要的人力资源的补充来源。

2、信息资本：是支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。其内容除了IT 基础网络、通用应用系统（如ERP、MRP II、CRM 等各种数据库，以及OA 等）外，更重要的是承载着关键业务的流程，以及对应的知识、数据、案例等战略信息，体现了企业内部运营的信息转换程度、信息解决效率和战略所需的资讯科技完备率。中高管是推动公司内部信息化和数字化建设的核心力量。

3、组织资本：是执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。包含了先进企业文化的树立和对其的认同，对组织战略理解的一致性，组织的高效管控和授权体系，组织的高效协同体系，以及使组织成员保持高度主动性、产生付出意愿和敬业精神的激励体系。属于保证战略有效执行的内部战略环境。中高管承担着文化的传承践行，承担着组织变革，承担着内部运作和流程优化的重任。

4、资产资本：是支持战略所要求的核心无形和关键有形资产，包括核心知识产权、战略资金和特种装备。中高管是构建这个核心资本的主要力量。

所谓“真”高管就是不完全依赖平台的资源和能力，关键在于自己就是构建平台资源和能力的主力军，也就是华为内部经常说的“明白人”，而与之对立的哪些伪高管，其重要表现就是离开成熟的平台和组织就立刻被打回原形的人。

公司的核心竞争力体现在四个方面：人力资本、信息资本、组织资本和资产资本，有价值的中高管是构建这四大资本的核心力量，不仅可以完成从0到1的初建工作，而且可以凭借着优秀的学习能力和持续改进提升的意识，不断完善后面从1到10，从10到100的过程，发展中的企业特别需要那些既能扛枪冲锋，又能运筹帷幄的管理人才，这些人员可以放大以及有效提升公司原有资产运作效率，与公司资源本身形成很好的互相补位的逻辑，并可以伴随公司的发展不断的自我成长。

关键过程二：中高层要不断提升思维的层次。

在当今这个快速变化的时代，企业和组织的中高层管理者面临着前所未有的挑战。市场的波动、技术的革新、人才的竞争，以及全球化的复杂性，都要求管理者必须具备高层次的思维能力。这种能力不仅包括对问题的深刻洞察，还包括对解决方案的创新思考和对团队的有效引领。因此，不断提升思维的层次，已成为中高层管理者职业发展的关键。

提高思维的层次，我们需要从以下几个方面去做提升

1、从多角度去审视和思考我们所经历过的和当下的事情

古语所云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”我们往往需要从不同的角度去审视同一件事情，才能获得更全面、更深入的理解。这不仅是一种认知上的提升，更是一种智慧的体现。在现实生活中，我们经常会遇到这样的情况：两个人对同一件事情有着截然不同的看法。这并不一定意味着其中一个人是错误的，而是因为他们观察问题的角度不同。例如，对于一个企业的改革措施，管理层可能看到的是效率的提升和成本的降低，而员工可能关注的是工作压力的增加和工作安全性的下降。这两种观点都有其合理之处，只有通过理解和尊重彼此的视角，才能找到更加平衡的解决方案。

很多管理者都是从基层一步步做到管理岗位的，但是在这个过程中，如果你的认知没有变化，很可能很快你就会进入职业的瓶颈期，我们的认知和格局也是需要随之提升和变化的。比如对于要不要加班这个话题，当你还是基层员工的时候，你可能会认为长时间的工作不仅意味着身体和精神上的疲惫，还可能导致工作与生活的失衡，你会把加班视为对个人时间的侵占，是对自己健康和福祉的威胁，你还是基层员工的时候这么想不会有问题的，但是当你成为了一名中高管之后，你又会如何来看待加班这个话题呢，你还是会用之前做基层员工的老思维来看待这个事情吗，你也许会告诉你的下属，当年你的成功就是依靠着自己付出了更多的时间才会有今天这样的结果，如今的你会认为加班是员工为了达成目标、完成任务而做出的额外的必须努力，是对公司和团队的贡献，你会把加班作为衡量员工工作热情和责任感的一个重要标准，你也更愿意把机会给那些默默拼搏的人，这就是认知的改变和提升，同一个事情，在不同的阶段会有不同的解读。

2、学会把自己从事务性的工作中解放出来

我们说中高管要提升自己的思维层次，但是如果你成天做一些重复的、简单的事务性工作，又怎么有机会去提升自己的思维层次呢？中高层要注意战略思维的培养，我们可以从以下几个方面去思考

战略涉及到的领域。公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？

战略涉及到的实现路径。用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是？这是实践的路径问题。

战略涉及到的差异化和竞争。相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。

战略涉及到的盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？

战略涉及到的实现步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？五个要素之下，才继续考虑资源的配置、人员的安排、组织的架构、人才的激励等。

作为中高层管理者，不仅仅考虑业务设计，也要考虑实现路径，以及配套需要的资源和组织能力的建设，在日常管理中，不仅仅要做事务性的工作处理，还需要思考如何做到客户、员工、合作伙伴、股东的共赢？如何保障各部门在目标上的协同和力出一孔？面向未来的新业务和市场风险，业务策略如何去设计？为了保障业务的稳定性，如何调整组织的阵型和人员的结构？......

3、中高层要不断学习

向谁学，向我们的竞争对手学，向优秀的客户学习，向优秀的同行学习，不仅仅在本行业内学习标杆，而且要跨行业去对标更加优秀的公司。不断学习意味着要有持续的好奇心和探索精神。世界是一个不断变化的舞台，新的技术、新的管理模式、新的市场趋势层出不穷。如果中高层管理者停止学习，很快就会被时代淘汰。就像科技巨头比尔·盖茨所说：“我喜欢挑战超过自己能力的工作。这会迫使你学习并提升自己。”这种对知识的渴望和对挑战的勇气，是每个中高层管理者都应该具备的品质。

学习还要有开放的心态。在全球化的大背景下，跨文化交流和国际合作日益频繁。中高层管理者需要了解不同文化背景下的工作方式和商业习惯，这不仅有助于提升个人的国际视野，也有助于企业在全球化竞争中占据有利地位。开放的心态还体现在对待失败的态度上。学习过程中难免会遇到挫折和失败，但只有勇于面对和吸取教训的人，才能不断进步。

学习还要求有系统的方法。中高层管理者通常工作繁忙，如何在有限的时间内高效学习成为了一个关键问题。有效的学习方法包括设定明确的学习目标、选择合适的学习资源、制定合理的学习计划以及定期的自我评估。通过这些方法，管理者可以确保自己的学习既有深度又有广度，真正达到提升自身能力和知识水平的目的。

学习还需要有实践的机会。理论知识虽然重要，但如果不能将所学应用到实际工作中，那么学习也就失去了意义。中高层管理者应该主动寻找或创造实践机会，将新学到的知识运用到团队管理、项目推进、决策制定等方面。通过实践，不仅可以检验学习成果，还可以进一步深化理解和掌握。

中高层管理者的不断学习是企业发展的动力源泉，也是个人职业生涯的重要保障。在这个快速变化的世界里，唯有不断学习，才能不断进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。“学如逆水行舟，不进则退。”

关键过程三：中高层要学会“放手”

管理的艺术并非仅仅在于掌控和指挥，更在于适时的放手。放手，对于中高层管理者而言，这是一种智慧，是提升团队效能、培养团队成员和实现组织目标的关键策略。

放手能够激发团队成员的潜能。当管理者过度干预时，团队成员往往会感到束缚，他们的创造力和主动性会受到抑制。相反，当管理者给予足够的信任和空间时，团队成员就能够在自我探索中成长，他们的潜力得以释放，从而为团队带来新的想法和解决方案。这种自主性的提升，不仅能够增强团队的凝聚力，还能够促进成员之间的相互学习和合作。放手还能够促进管理者自身的成长。管理者如果总是亲力亲为，不仅会消耗大量的时间和精力，还会逐渐失去对团队全局的把控。通过放手，管理者可以从日常的事务性工作中抽身，将更多的精力投入到战略规划和团队建设上。这种角色的转变，不仅有助于管理者提升自己的领导力，还能够让团队运作更加高效。

放手的两个关键动作

1、给下属犯错的机会，知人善任，能够合理的授权

一个优秀的领导者给予下属犯错的机会，不仅是一种勇气的展现，也是对人才成长的一种投资。在这个过程中，知人善任并能够合理授权，成为了衡量领导能力的重要标准。管理的难点在于识别每个下属的独特才能和潜力，并将他们放在最适合的位置上。这不仅要求领导者有深刻的洞察力，还要求有足够的信任和宽容。当一个领导者能够合理地授权，他或她实际上是在说：“我相信你的能力，我尊重你的判断，我愿意承担你成长过程中的风险。”这种信任是下属成长的催化剂，它激发了下属的责任感和创造力。谷歌公司就以其开放的文化和对员工的信任而闻名。谷歌允许员工花费一定比例的工作时间去探索自己的兴趣项目，这种政策不仅激发了员工的创造力，也为公司带来了许多创新的产品和解决方案。

当然，授权也并不意味着放任。领导者在授权的同时，提供必要的指导和支持，更重要的有授权就要有监控和稽核。

在实际工作中，放手的过程也许会遇到一些挑战。团队成员可能会因为缺乏经验而犯错，或者在面对新的挑战时显得犹豫不决。这时，管理者需要保持耐心，允许下属在过程中出现问题，不要一开始就完美主义，管理者需要在关键节点提供指导而不是直接介入解决问题。同时，管理者需要建立一个内部鼓励创新、容忍失败的组织文化，能够让团队成员在尝试新事物时不惧失败，从而更加积极主动地工作，中高层管理者作为最后一道防火墙，做好最大风险的兜底即可。

2、培养有意愿的下属，支持下属表达想法

英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了培养下属对管理者的重要性。我们常常看到许多高级干部成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实这只能说明他们不会培养人，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的中高级管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这是中高级管理者必须克服的。

培养下属的时机和方式

1、让他了解所做事情的意义与重要性。

2、增进参与的机会。

3、提供必要的信息与资源。

4、肯定成就，奖惩公平。

温室里面是培养不出来战狼的，一定是在具体的工作实践中去选拔人、培养人，在解决具体问题过程中提升能力范围。交给被培养对象饱满的，甚至适度超量的工作任务，有助于他们快速成长。一方面，赋予工作重任，感到受重视，能调动大家的工作积极性；另一方面，工作任务重，有了压力，驱动努力工作和学习，提高自己的综合技能。当然这个过程还是要有辅导和指导，不能留个任务就不管不顾了，这样效率太低，成功率也不高。

关键过程四：好的管理永远都是“双向“奔赴

所谓双向奔赴，有这么几层含义

1、管理者与下属之间不再是单向的命令与控制，而是一种双向的沟通与合作。每一位团队成员都是独一无二的个体，他们拥有自己的想法、情感和梦想。因此，管理者需要建立一种开放的沟通环境，让每个人都有机会表达自己的观点和建议。双向奔赴的管理还体现在对团队成员成长的关注上，通过定期的反馈和指导，管理者可以帮助团队成员识别自己的优势和不足，制定个性化的发展计划。这种关注不仅能够帮助成员实现个人职业目标，更能够为团队带来长远的利益。向奔赴的管理还意味着共享成功。当团队取得成就时，管理者应该与团队成员一起庆祝，认可每个人的贡献，给与合理的回报。这种共享不仅能够增强团队的凝聚力，还能够激励成员在未来的工作中继续努力。“上下同欲者胜”，管理者要能够倾听不同的声音，理解不同的观点，尊重不同的个性。同时，管理者还需要具备解决问题的能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策。

2、管理者与之间的双向奔赴，管理者之间共同面对挑战，实现组织的目标。首先是资源共享。在管理层面，资源的共享不仅仅局限于物质资源，更重要的是知识、信息和经验的共享。当管理者之间开放沟通渠道，彼此分享成功案例和失败教训时，整个组织的学习速度和适应能力都会得到提升。其次是目标与风险共担。在商业活动中，只有管理者能够共同承担目标和风险时，我们才有可能采取积极的措施，推动项目向前发展。最后是情感共鸣，胜则举杯相庆，败则拼死相救，当每个管理者意识到他们不是孤军奋战，而是有一个团队在背后支持时，就能形成团队凝聚力，更有可能完成共同的目标。

3、管理者与客户的共情与共赢。当今竞争态势下，管理者需要展现出更多的共情能力，与客户与合作伙伴建立深层次的联系，从而实现双方的共赢。这种共赢不仅仅是短期的利润最大化，更是长期的合作伙伴关系的建立和维护。

为了实现共情与共赢，管理者首先需要倾听客户的声音。这不仅包括听取他们的意见和建议，还包括对他们反馈的快速响应。通过有效的沟通，管理者可以更深入地了解客户的需求，从而提供更加个性化的服务或产品。其次，管理者需要展现出真诚的关怀。这意味着在客户遇到困难时，管理者不仅要提供帮助，还要表现出对客户境遇的同情和理解。这种关怀不应该是表面的，而应该是一种长期的承诺，即使在交易完成后也要持续关注客户的福祉。最后，管理者应该追求创新和改进，不断满足客户未来的预期。在一个不断变化的市场中，只有不断创新，才能满足客户日益增长的需求。

管理者的成长之路是一条充满挑战和机遇的道路。这条路上，每一步都充满了艰辛，但也正是因为这些艰辛才能塑造出优秀的管理者。路虽远行则将至，事虽难做则必成，与大家一起共勉。