如果说，过去20年，互联网的重要进步集中在To C的消费者互联网；那么未来20年，互联网的重要发展将来自于To B的产业互联网。

近些年来，一线互联网公司几乎完成了对电商、娱乐、内容、出行等领域的布局，并随着人口增长红利的消失及竞争的饱和，在消费市场领域的创新越来越难，竞争也随着越来越激烈。

于是，人们开始更多的去关注2B企业的发展和创新的机遇。对于像阿里，腾讯，美团这样的互联网巨头更是如此。

正如腾讯的一位高管所说：

运营是在“产品经理”诞生之后，在近几年才逐渐被人们关注和认同的一个概念。最早也主要是在互联网领域，面向C端消费者的运营。

产品的本质是为用户提供满足某种需求的价值，而运营的主要作用是通过一些手段和利益刺激，帮助人们更好的传递产品的价值，同时促进产品围绕价值进行迭代提升，最终满足实现企业的长期利益和增长。

那么，为什么面向2B企业端的产品或服务，也需要做运营呢？

这就要从数字时代下传统企业面临的挑战谈起。

1）业务模式上，销售模式成本越来越高

传统企业的产品或服务的销售，基本是依靠销售团队来完成的。早期的销售团队，如阿里巴巴的“中供铁军”，会按区域进行划分，针对企业逐个拜访。销售的收入虽有基本工资，但是收入的主要部分其实是销售提成。

但是随着近些年人力成本的提升销售人工的收入越来越高，对企业来说成本也越来越高。而且每个销售每天能完成的拜访量是有上限的，随着企业业务的拓展，需要拓展更大规模的销售团队，成本自然也同步提高，不具备边际成本效应。

更为关键的是，随着企业国际化的发展，销售团队如果要拓展国际客户，成本会成指数提高，员工海外出差，拜访，不仅要承担高额的机票，酒店费用，针对一些发展中国家，面对条件较差的市场环境，还要支出高额的出差补贴等成本。

2）组织形式上，获客线索转化效率低

2B的企业在组织形式上，一般会分为营销部，销售部，产品研发和客户成功等部门。营销部负责产品品牌的宣传和市场线索的获取，销售部则转化销售线索，并跟进KA客户后续的签约与续费。客户成功部门会在客户签约以后，跟进和反馈产品的使用情况，辅助销售部门进行续费等。

表面看上去，这种组织形式配合的非常完美，可实际上会遇到很多沟通，目标不一致的问题，获客转化效果表现一般。

比如，营销部门会为了完成自己的KPI，在目标客户没有确认或筛选的情况下，大规模的在一些线上或线下渠道做投放。虽带来了很多的线索，但是销售部门会抱怨说线索质量极差。而且还耽误他们的时间和精力，最后目标没打成会出现营销和销售相互推诿的情况。

销售部门在销售过程中为了促成签单，有时会过度承诺企业暂时无法支持的功能或服务，导致后续交付过程中，客户发现企业产品无法满足自己的诉求，出现大量的投诉甚至影响到后续的续约，进而会激化销售，产品研发和客户成功部门的矛盾。

最终，以上各种情况都会导致组织的相互推诿，效率低下等问题，进而影响了整个销售目标的达成。

而2B运营的出现，其实可以很好的解决企业面临的一些内部问题，实现降本增效。要理解2B的运营机制，首先要从理解企业的商业模式说起。

谈起面向2B市场的企业，大家会想到什么呢？

比如有些公司，会提供硬件或软件产品，如华为或微软；有些公司会提供SAAS类的产品或服务，如Sales fore，阿里云等；有些企业会提供咨询类的服务，比如麦肯锡提供战略咨询服务等。

随着互联网的发展，有些企业成长为平台类公司，一方面面向C端市场提供产品或服务，另外一方面也面向商家，提供平台类的服务，如我们熟知的滴滴打车，美团，淘宝等，它们各搭建一套服务商家端的运营体系，来保证商家的入驻和活跃。

以上提到的企业，都是属于2B运营的范畴，但是落到各个类型的公司，2B运营的方法论体系又有差别，理解这些差别背后的关键其实就是要挖掘这些企业背后的商业模式。也就是我们常说的，理解2B运营的核心是理解企业的商业模式

粗略的来看，我们可以大概把2B企业的商业模式分为以下三种：

1）销售即收入

这类模式主要适用于靠销售硬件或软件的企业。企业自己或依靠外部供应商完成硬件，软件产品的研发，然后通过自建销售团队或招募代理渠道来完成销售，同时获取收入。

这种情况下，企业的规模主要是由毛利率来决定的。因此，该类企业2B运营的重点会更加关注如何获客以及获客后的转化。至于用户购买了产品以后的使用效果，企业往往知之甚少。

对于硬件产品，虽然研发完成以后，可以适当降低边际成本，但是会逼近一个下限，那就是硬件生产成本。而对于软件企业，软件销售的越多，边际成本会越趋于零。于是，随着云业务的发展，就诞生了下面一种商业模式的产生。

2）订阅模式

微软的新CEO 纳德拉上台后，把微软从软件销售公司转变为纯软件公司，Office 365实现了从端到云，从离线到在线，从“一次性付费”获取永久版权到订阅付费获取持续更新服务。

订阅模式有效增加了客户的复购，进而增加了企业营收的持续性和稳定性。因此企业可以把更多的精力放在打磨产品而非促进销售上，因为没有好的产品就不会有高的用户粘性。

微软通过这种商业模式的转变和打造云服务，实现了万亿美金市值的逆转。可见这种商业模式的威力之处。

那么，对于运营而言，正是基于这种在线的模式，可以让团队始终获取客户使用的关键数据，从而了解到客户是否被激活以及是否持续活跃的情况。对于客户活跃情况的有效分析，预警和挽留，是后续保证用户是否续约的关键。

3）平台模式

该模式是随着互联网的发展尤其是平台电商的崛起而演变而来的。如早期的阿里B2B平台，到现在的淘宝、天猫，以及像美团这样的生活服务类电商，还有像滴滴打车这样的出现服务平台。

平台的出现提升了企业和用户之间的信息匹配和交易完成效率。例如淘宝为了促进卖家和买家的交易，诞生了支付宝这样的支付产品。

那么，商家入驻平台的原因无非两点：

1. 平台本身提供了流量，为商家实现有效获客；
2. 平台提供各种B端服务，帮助商家提升交易效率，更多的赚钱。

比如滴滴打车，一方面滴滴APP端有大量的打车需求的用户，可以实现基于地位位置的精准出行需求匹配。另外一方面，滴滴又可以为司机端提供信贷服务，加油卡，汽车险等产品。

对于平台，获取收入的模式可以通过引流实现的广告收入或促成交易后的抽成，另外通过提供增值服务，带来企业佣金。

对于运营而言，运营的重点一方面是如何低成本，精准的实现商家入驻，另外一方面是借助推荐算法和大数据，实现平台客户与客户之间的精准匹配和需求的精准预测，来实现产品或服务的推荐等。

由于平台类企业的运营模式已经发展的相当成熟，因此运营的岗位也出现了进一部的细分，像商家拉新，商家运营（又可分为KA商家，腰部商家及中长尾商家），行业/品类运营，商品运营和供应链运营等。

未来的商业形态是在不断进化的。同时，企业为了提升自己的竞争力和壁垒，更好的服务B端用户，往往是混合多种业态和模式。

比如华为，既做硬件，软件，又做SAAS服务（华为云），同时也提供行业相关的咨询服务；美团，除了服务C端以外，既为商家提供定制的餐饮SAAS服务实现扫码点餐，客户营销等服务，又提供硬件支付设备，帮助商家进行收款。

同样，商业模式其实也是随着商业业态的变化而改变，未来可能会具有更加创新型的商业模式诞生，而运营同样要思考的是，如何在新的商业模式下，发挥自身的价值，达成企业的营收目标。

2B企业运营的目标最终是为了提升企业的营收，针对该目标，我们可以进一步把营收拆解为：新客营收和老客营收。

虽然商业模式不同，运营的侧重点会不一样，但是整体运营机制都是围绕这两个来进行。因为篇幅限制，本文会重点介绍前两类产品或服务的运营流程和方法有哪些。

对于第三种平台类的运营，我会在今后的文章中做介绍。大家有兴趣的，也可以看俞军老师的新书《产品方法论》，里面介绍了许多滴滴司机端的运营案例供学习。

围绕新客和老客营收，我们进一步去拆解运营公式，并推导出相应的运营的机制，如下图。

对于新客营收，本质上是一个基于如何获客的销售漏斗转化问题。由于2B行业的产品的客单价相对固定。因此运营的重点在于提升销售线索的获取数量，质量以及提升线索转化率。

传统的获客主要是靠销售驱动，通过线下拜访，展会或电话销售等形式完成线索的获取或转化。然而在数据驱动的背景下，2B企业的获客方式上正在呈现从线下到线上转化的趋势，从而更加有效的降低销售成本，提升线索质量和转化率。

如下图，大家可以看到一个2B企业如何利用线上渠道及运营机制完成一次有效的客户转化。

首先，需要确认企业的目标客户是谁。根据企业自身产品的价值和在多大程度解决痛点和需求，确认目标企业，并要重点确认和收集完善三类信息：

• 企业的基础信息，如企业所属行业，规模，年销售收入等信息；
• 企业意向信息，如根据企业近期的招聘情况，业务所处的发展阶段及融资情况等来判断企业对潜在诉求的购买意向等；
• 关键决策人信息，在企业组织内，谁是决定这个产品该如何采购和使用的关键决策人。

往往在企业内会有多个关键决策人，比如企业的CEO，人力资源总监，技术总监等。因此要重点搜集这些关键人的行为信息，如是否浏览了我们的网站，有哪些搜索行为，参与了哪些参与的DEMO体验等。

确认了目标客户，尤其是企业的关键决策人之后，就可以通过与第三方数据平台的集成，实现精准，个性化，全渠道的触达。

在这个过程中，常见的运营方案包括设计落地页，解决方案案例，行业白皮书，直播培训，以及参与新品发布等，引导用户留下销售线索和意向。

同时，结合各个渠道获客的表现情况和投入产出比，可以进行渠道归因，并及时调整运营优化策略。

案例：钉钉在疫情期间的线上广告

钉钉的营销落地页

在获取了有效客户的信息以后，再根据企业客户的特征进行分层运营。一般可以按照客户的重要等级分为KA，腰部客户及长尾客户等，或者按照行业，地域等来划分。

如按照重要等级来划分，按照2/8法则，80%的企业营收是由20%的企业客户贡献的。针对KA客户，一般会由专门的大客户团队来进行跟进，实现一对一的拜访或沟通并定制解决方案，围绕KA打造行业标杆案例。

对于腰部客户，可以将客户进一步抽象归类，如按行业，然后由专门的一组销售团队来维护某类行业的客户群，实现一对多的沟通和跟进，对于产品解决方案一般是行业通用类型。

对于中长尾客户，则更多依赖平台机制来批量完成，实现客户自助的产品购买和使用。后期则可以通过数据化平台，来监测评估客户的使用，活跃情况，然后再结合客户调研来实现产品的迭代与优化。

对于老客户的营收，主要涉及交易成交后的实施交付，推广以及客户的促活，防流失等。对于实施交付和推广，更多属于项目管理的范畴。在整个过程中会由项目经理，实施顾问和客户成功部门来配合完成。

而对于客户的促活和防流失，企业则需要基于客户的行为搭建一套数据行为分析体系，并根据一些关键数据指标建立预测分析和预警模型。

监控的指标可以围绕用户，行为特征及业务结果三个维度来进行。比如激活的活跃用数，每天用户的登录情况，使用时长等信息。

对于产品，企业用户都使用了哪些关键功能以及使用的频次等。根据这些可以有效的预测企业将来的续费情况，并根据用户反馈来迭代产品的功能，及时有效的推出新的产品，实现企业客户更多的购买等。

以上就是对什么是2B运营以及相关的运营机制，流程做了一些基本介绍。

纵观中美市场对比，在中国面向企业端的产品、服务市场才刚刚起步，相比美国已经有上百家市值过千亿美金的公司（如Salesforce，市值1600多亿美金），中国还有很大的市场空间需要探索。

未来对于个人成长而言，针对2B的运营也是一个具备很大个人成长潜力的探索领域。即使你已经非常熟悉面向2C的用户增长和运营的话，再去有针对的尝试和实践2B运营，会让自己具备全域运营的能力，增强自身在市场的竞争力和广阔的发展空间。

作者：樊孟周，微信号：ThinkingReed2011

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