1944年，欧洲前线战事出现了严重激化，英军统帅蒙哥马利发现自己这边的伤亡加速上升，特别焦虑。

怎么才能减少伤亡呢？

部下建议，因为德军火力太猛，飞过来的**密不透风，只要压制住对方火力，就能减小伤亡。

不久，美国援助的大量重型武器相继投入战场，德军火力被压制住了，可是英军的伤亡状况没有任何缓解。

部下再次建议，因为德军太过顽强，持久的高频率交火，所以伤亡降不下来。后来，英国美国空军重点打击德军补给线，消耗对方的战争潜力。可是，英军重大伤亡的状况仍在持续。

后来，一个战地护士建议蒙哥马利，只要及时给受伤士兵输血，很多伤亡就可以避免。

丘吉尔立刻动员后方的英国民众献血，快速送往前线，然后建议将美国援助的部分弹药，改成了食品、药品棉布。效果很快显现，哪怕激战不断加剧，英军的阵亡情况相比之前大大缓解。

严酷、混乱的战局当中始终有一个清晰的判断——有效做一两次输血，可能远比火力弹药更有价值。

一个公司的流动血液就是销售现金流，注意是销售现金流（贷款或者吸引新的投资也能带来现金流，但这是有极限的）。

销售的本质不是把货卖出去，而是把钱收回来。

美国证监会（SEC）数据显示，每4家破产的美国公司中，有3家是盈利的，只有1家是亏损的。

是的，你没有听错，盈利的公司也会破产，而且概率很大。

2008年金融危机期间，美国一些看上去经营得还不错的公司，陆续向联邦法院申请《破产法》第11章的破产保护。不过从利润表上看，这些公司一直在盈利，产品质量也不错，客户也没丢失。

我听一个资深互联网创业者说过：“你以为互联网公司之间的竞争，是拼AI（人工智能）技术，拼用户体验，拼商业模式？拼的都是资金链。甚至，就是掐准对方资金链的弱点猛攻。”

你自己创业过，就会明白世界上的利润有两种：一种是账本上的利润，一种是银行户头上的利润。

3/4的盈利公司都可能破产，就是因为账本上的利润很多，银行户头上的利润很少，东西卖出去很快，钱收回来特别慢。

其实，这是普遍现象，全球都是如此。

因为有竞争、东西不好卖，卖家往往会允许买家“赊账”，允许买家在购买产品30天、90天甚至180天之后再付账。

新加坡的国家信用等级、商业信用环境指数，至少能排进世界前5。但新加坡企业的已达90天应收账款，尚且有40%以上无法如期收回。

一个很有意思的调查发现，一家公司的销售部门每天想得更多的，是绩效增长问题，但是CEO更多担心的，却是企业生死问题——就是多快将钱收回来的问题。

所以，销售的第一核心环节是收账，第二才是卖东西。

为什么销售把钱收回来那么困难？

根本上讲，这是议价权问题。

互联网商业的议价权之争，更多是平台与供应商之争。平台往往处于强势地位，但随着区块链技术的迭代应用，传统的格局可能被打破。

基于这一认知， 议价权之争可以分为三层境界：

现今有一个电商平台崛起很快，用户规模连续几年都是100%-300%的增长，APP上卖的东西不可思议的便宜，几乎就是国内的最低零售价了。

外界以为这是平台补贴，但是补贴几万用户可以，补贴千万甚至过亿的用户，就没这么简单了。很多电商平台，主要不是卖东西赚钱，而是“赚账期的钱”。举个例子：

有电商平台进货5亿元的雀巢产品，15天卖完，消费者大多是货到付款，是0账期的。

但供应商（雀巢公司）与电商平台商定的账期是60天（可能更久），就等于供应商的5亿元货款有45天趴在电商平台的账户上，电商平台可以将这些钱进行投资，用钱生钱。

如果现金流管得好，即使卖货是赔钱的，但投资赚钱，利滚利、钱生钱，也能实现整体赚钱，甚至赚更多。

电商平台“赚账期的钱”主要是三个步骤：

多年以前，沃尔玛（WalMart）、好市多(Costco)就有50%以上的利润源于（资金链流水）投资赚的钱，京东商城也早已规划提升投资收入的比例。

这个层次上的议价权之争，供应商大败。

基金经理在评价上市公司的时候，特别喜欢那些有很多预付款的上市公司，这种公司凤毛麟角，处于食物链最顶层。

比如，贵州茅台是真正的强势品牌（也是A股市场的第一蓝筹股，长跑冠军），因为茅台产品不仅是0账期，而且要向茅台订货，得先交钱，支付一大笔预付款。

这是供应商层面的一次罕见胜利。

在职业投资机构看来，更多预付款，是一个公司强劲现金流的显著标志。

有实力收预付款的公司，都是销售完成之前，钱已入账。

你要是做过销售，就能深深体会0账期的好处。要账的成本是很高的，有时为了一笔欠款要出差跑好几次，把要账的人力、差旅、时间成本算上，消耗在回款环节上的费用，甚至可能吃掉大部分利润。

有人做过一个经验性的统计，国内回款难度最高的三个行业分别是咨询、广告和汽车。

这里，我以汽车行业为例：

一笔钱要进入造车行业，至少要经过6个环节才有回款：前3个环节是找专业人士设计产品、制造样车、投入量产（这往往要大量贷款，汽车公司普遍负债率高），后3个环节是进入流通渠道、进入4S店、接触消费者（欧美汽车公司都还有专门的汽车金融部门给消费者贷款）。

造车行业这个“投钱—回款”的链条太长了，几乎是一个现金流**。而埃隆·马斯克造车的最大成就，就是捅破了这个现金流**。

用“网红”的方式造车，是颠覆传统的，这里面有3个关键点：

这个层次上的议价权之争，网红产品往往有很多颠覆传统的地方。

议价权之争的最高层次，是谁来制定规则。

近期，有人专门研究了“美国的网红产业是怎么输给中国的”，或者干脆就是“美国的网红产业是怎么垮掉的”。

核心原因就一个，平台太过强势，完全主导了收钱付账的规则，压垮了自媒体人（或者内容供应者）。

美国盛产网红最多的平台是视频网站Youtube，原先Youtube要获得更多好的内容，就需要一些网红或者KOL（意见领袖）发声，聚拢流量。

可是现今，像优酷，YouTube，内容的消费者早已变成了生产者、供应者，几乎是全民生产内容，而Youtube平台专门开发了AI程序，精准、快速筛选出好的内容。

2018年，YouTube做了一个非常要命的调整。原来要从YouTube的广告上分成，只需要达到视频有1万次观看就可以了。调整之后，现在的要求是，要想分成必须有超过1000个粉丝，并且在过去12个月内有4000小时的总观看时长才行。

以前，美国的自媒体人（或者生产内容的公司）要赚到钱，主要障碍是账期太长，现今则是收入和现金流完全捏在YouTube平台手里，随时可能青黄不接。

欧美国家的很多腰部及以下KOL，因为难以达到YouTube的门槛而没有收入，几乎是白给YouTube打工了。

相比之下，中国的自媒体人和KOL处境要好得多。

国内光是视频平台就有爱奇艺、优酷、腾讯、B站等等，短视频平台还有抖音、快手、微视。就连微博和今日头条，也都在全力做视频内容的分发。

变现方面，中国的自媒体人和KOL也不必受制于平台。像网红直播带货，还有阿里热捧的“文娱+电商”模式等等，变现方式多种多样。

这个层次上的议价权之争，中国自媒体人（内容供应者）几乎赢得了世界上最好的生存环境。

能多快将钱收回来，是销售的核心关键，这取决于你的议价权有多强。硅谷著名投资人彼得·蒂尔就说过：“成熟的商业经营，很大程度上，就是在经营你的话语权、议价权和制定规则的能力。”

至于如何尽快将钱收回来，如果你不能与客户形成对等的关系，也没有别的更好办法。这不是信用问题，是交易规则谁说了算的问题。这当中要有策略突破和战略突破。

 有投资人评价很多中国公司，就是没有话语权、议价权。

因为这些公司一单一单地销售，消费频次低。中国公司大多如此，就是死磕大客户，因为大客户的利润高啊，但代价是，你不断丧失话语权、议价权，账期、交易规则都是对方说了算，资金链就会非常不稳定。

资本市场对那些特别依赖少数几个大客户的上市公司，一贯是保持警惕的。

尽管你的收入、利润有了，但现金流变得脆弱，就是活儿干了，钱不能很快收回来。这背后潜伏了各种隐患。

相反，有些利润暂时不高的上市公司，比如美团、拼多多等，因为有巨大的现金流，反而会有很高的估值。

这些公司上市之前，大范围地烧钱扩张，但投资人愿意等，因为这些领域有大量的现金流，烧掉的钱早晚会赚回来。

如果你经营的市场本身没有太大的现金流，就会非常尴尬。比如有个App叫墨迹天气，用户量非常大，但这个市场里没有钱，大家看天气是刚需，但没有人在里面花钱，所以，始终没找到流量变现的方式。

策略突破的关键要点就两个，一是多大程度上依赖少数几个大客户，决定了你的盈利品质；二是你的利基市场（主要利润来源）本身有多少钱，是不是流水充沛。

我的建议是你一个一个经营客户是必要的，但更重要的，是主动经营一片收钱比较快的市场。

IMS最初主要服务那些大品牌客户，但这些大客户回款周期长，给公司的现金流造成很大压力。

同时，我始终坚信数量众多的中小企业具有最广大的需求，向他们提供高性价比的社会化营销服务、让他们能够赚钱活下去，是十分有意义的。打开一片新的市场，更重要是，中小企业客户一般能更快支付账款，这对公司的现金流大有好处。

美国流媒体巨头Netflix（奈飞）也有类似经历。

曾经，Netflix主要业务是租赁DVD，每一单生意你都要准备一份DVD光盘、支付一笔快递费，这个市场是很折磨人的，因为钱都压在这些实体环节了。

在2006-2007年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的宽带普及率比前几年翻了一倍还多，Youtube也横空出世。Netflix直接转型做线上影视内容输出，收会员费，逐渐退出DVD租赁业务。坚持了6年左右，Netflix几次徘徊在生死边缘，但终于在2012年转型成功，Netflix的现金流大部分来自于线上的会员费收入。

IMS和Netflix都是冒险打开了一片收钱比较快的新市场，成功完成转型。

如何改善你公司的现金流？

根本上讲，就是逐步改变你公司的现实处境。

经营一家公司不比做好几单生意，不是东西卖出去就OK了，更重要是，经营你的话语权、议价权和制定规则的能力。

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