在服饰这个行业里走过了18个年头。一直在一些中大型公司深耕商品管理与商品企划工作。早在2015年，那时就想把一些商品管理结合营销管理的工作经验总结成一本商品管理的书，分享出来，后面由于自己和别人合伙想创建自己的品牌，一直忙工作没有实现。还有就是觉得文笔也不好，写书出来可能没人看，所以自己一直没坚持！（不能给自己设障碍呀！）

商品企划起源与发展：

近几年很多企业对商品企划非常重视，不少的企业设立了商品企划部门，品牌化转变进程与市场化的运作需要商品企划体系的存在与导入，那什么是商品企划呢？

“商品企划”一词对应英文术语是“Merchandising, Merchandise原意是指商品、买卖。加上“ing”之后，意思就变成“为了达到使市场营销活动效果更佳的目的，对商品营销时间、场合、价格、种类以及宣传广告、商品陈列所进行的策划。”美国市场协会AMA最初在1948年所下的定义为：为了在适当的时间、以适当的价格、向市场提供适当数量的适当的商品而进行的策划。

服装商品企划最早起源于英、美、日服装行业，21世纪初传入我国服装行业。2008年左右开始逐渐被众多服装企业认识并接受，导入到服装企业中。

而真正的《服装商品企划学》是以服装商品的流动为主线，将以往被相对分割、相对独立的《服装设计学》、《服装材料学》、《服装生产管理学》、《服装结构与工艺学》、《服装市场营销学》贯穿起来形成了服装学领域中一门完整的新学科。在商品企划既要理性的进行信息和数据分析，满足销售要素的需求外，还要将上述知识融入到的商品规划中，同时将品牌文化理念融入其中。因此我们可以说，商品企划就是以市场为指向，为目标顾客提供所需要的商品的管理技术。

中国的商品企划发展比较晚，甚至可以说目前在国内还没有得到企业普遍的认可，虽然不少企业成立了这个商品企划部门，但对商品企划这个全新的理念认知度深浅不同，对商品企划在企业的作用和看法也就轻重不一。国内学国外商品企划学因人才的问题，可以说还都是皮毛，不少对商品企划核心理念也因能力不够理解太少，而没有起到实质性作用；

现中国大多数企业将商品企划部门列入商品研发体系，也有列入市场营销体系，这对商品企划的运用和作用的发挥大打折扣。不少是从事服装设计转入做商品企划的，侧重点多在“设计企划”方面，忽略了“商品要素”的整体规划，缺乏了商品销售理性需求的环节规划；还有没有学过服装设计来做商品企划的，那就对服装具体的构成要素设计规划又缺乏优势，尤其是对服装的美学要求又不够；

想做一个完整的商品企划，在中国具备感性和理性，懂市场营销、又懂数据分析、又会产品设计的商品企划人员，可以说少之又少，几乎没有！在中国经过多次的修改与推进，商品企划人员有些是偏设计的商品企划，有些是偏商品运营的商品企划，一个完美的“商品企划”，基本上是需要设计和商品运营人员二人的团队合作才能共同完成。

今天，“商品企划”发展到现在，用现代简单的语言概括的话，就是一项“实现商品从无到有到卖给消费者（规划、设计、开发、采购、生产、销售）等的一系列规划和管理策略”。其目的就是为了在适当的时间、以适当的价格、适当的地点、向市场提供适当数量，适当的商品而进行的策划以及计划和管理。其中涉及到概念形象、陈列、品牌传播、促销、营销策略、商品品类规划、店铺商品管理等。

说到“商品企划”，就不得不聊“SPA”模式，“SPA”模式的服装企业（Specialty Store Retailerof Pirvateable Apparel，）也叫自有品牌专业零售商，是服装企业拥有自有品牌，从商品策划、设计、生产到销售，全部由自己总公司负责的一体化方式，SPA以美国GAP为代表1986年正式定义，并与1995年进入日本后，强调贴近消费者，并注重商品企划和VMD，形成日本SPA，优衣库是第二代SPA。这种模式的特点：能快速掌握消费市场信息，可以最大限度简化销售流通环节，压缩物流成本和时间，同时可以提升需求预测的准确度，实现高效供货，强调商品更新速度，塑造个性化品牌形象，实现资金快速回笼。

SPA作为一种国际化的较为成功的服装品牌零售模式,已经使美国的Gap、日本的Uniqlo与无印良品、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的Zara等众多知名品牌获得成功。实践证明:SPA是提升服装品牌国际竞争力的有效模式之一。对这样模式的品牌“商品企划”解释为：商品企划是以实现企业利益为出发点，以满足目标消费群体的需求为导向，从市场营销的角度，通过对商品风格明确定位、商品研发策略和商品满足销售各要素管理，实现商品从无到有（规划、设计、开发、采购、生产）到卖给消费者等的一系列规划工作和管控过程。简单的说，就是利用收集的各类信息，去规划组合成一盘有价值的商品。

52周.商品企划的案例教学分享

工作多年，做过品牌的商品企划，也做过快时尚的商品企划，因商品企划涉及的规划很多，每一次做商品企划，都觉是对公司商品管理体系的一次复盘和梳理完善的工作过程，受益非浅。公司也因此得到提升，同时也不断在学习。

下面我拿一个适用于快时尚服饰的《52周 商品企划方案》案例和大家分享怎么做一份商品企划。这份商品企划可能并不是很高深，但却非常实用！能帮助企业进行商品体系基础规划，实现商品驱动销售的其中一个“轮子”。

本方案商品企划分成二大部分：品牌定位梳理和商品企划规划

第一部分 品牌定位梳理

做商品企划规划，尾部是销售终端，源头是品牌定位，规划从源头开始……。产品是品牌的载体，产品通过品牌转化，品牌通过产品进行品牌传播，二者之间是高度统一的，所以做商品企划，一定要先了解和梳理品牌定位。品牌的定位梳理从4个维度进行梳理：人群定位、市场定位、渠道定位、地理定位。

第一个要梳理的是人群定位。人群定位是要你想清楚“卖给谁？”。

人群定位是品牌定位中非常重要的一个环节，首先要了解产品卖给谁？要找出最合适、与企业资源状况最匹配的消费群体，再去细化人群，研究用什么样的产品去满足细分人群的需求？

下面所有案例中，都是同一个快时尚品牌女装举例，这个品牌女装，我设定的人群定位是在18--32岁的女性，其中又细分4类人群：18-22大学生、22-28未婚青年（女）、25-32已婚青年（女）、22-32职业白领（女）。

我在4类人群中，分析她们画像特证：一些基础属性、性格特点、兴趣爱好、常出现的地方、消费行为等，她们常接触信息的媒体是什么？（如下图）。

从一些画像中，通过一些场景画面去构建一些她们潜在的需求产品，找到需求点作为一个品牌传播切入点来引爆她们潜在的需求。

第二个要梳理的是市场定位。市场定位是要你想清楚“你在哪？”。

市场定位是企业根据产品的某些特性确定在目标市场上所处的位置。你要思考：你定位在哪里，你的优势是什么？一个品牌在市场上的成功，一定在定位上有一定的资源优势，有市场容量或有趋势的领域。

下图案例中的品牌是快时尚女装，早年以“爱依服”的定位（18-38岁，欧日韩朝流服饰），在“爱依服”空白的西南省份得到发展。后来同类品牌在西南越来越多，后来“爱依服”品牌也大量入驻西南地区，在大众潮流和休闲时尚中很多品牌在竞争，市场己是一片红海。品牌需要新的市场突破。公司经过大量的走访市场和数据分析中，并结合自身优势（自身的优势在于女装连衣裙，有完整供应链资源，有一定的成本优势，还有成熟的连衣裙设计人员和采购人员）。最终在当地市场，在休闲时尚和休闲简约的风格中找到一定的空间。品牌在原有的品牌基础上通过市场重新定位、人群定位细分、门店形象、产品风格、产品价格、商品管理体系、团队技能、电商模式上进行了一次升级，最后得到比较不错的发展，连续2年业绩同比增幅35%。

第三个要梳理的是渠道定位，渠道定位是要你想清楚“在哪卖？”。

案例中，

我们主要销售渠道是线下实体店，以县级/地级市步行街、商业街、社区店为主。后面经过市场定位重新调整，渠道也跟着调整提升，从原来的县级、市级的街铺，升级到以地级市购物广场、步行街、大型社区和省级的周边区域购物广场、步行街、大型社区为主。

所以说，你的市场定位和人群定位决定了你的渠道定位。

线上渠道，我们结合实体店优势，自建商场和打通ERP，做一店一商城的社交电商。以实体店铺为中心，在3到5公里周边吸粉，引流到线上做会员社交裂变，再引流线下的门店。通过社交电商模式，提高门店人流及品牌的粘性，很多员工和会员成了我们的线上合作伙伴，门店人流得到很大程度上的提升，员工在线上销售也得到很不错的提升，从而提高了单店生意额。

第四个要梳理的是地理定位，地理定位是想让你更清楚“卖给谁?”、“在哪卖？”、怎么卖？”更深一层的理解。

俗话说：一方水土养一方人。由于地理位置不同，造成各地气候、文化历史、消费者特征、经济发展均不一样，也就造就对消费观念和习惯上的不同。产品规划与上市也就不同。在地理定位中，主要总结产品投放区域的人文特点和气温情况，给设计、商品、市场同事了解产品匹配问题。让产品更贴近市场，管理策略及营销活动更贴近地气，创造更高的销售业绩。

案例中，我们将我们渠道的区域（主要是线下渠道分布在西南地区，包括云南、重庆、四川、贵州地界）的人口、地理特点、各地区的全年分月的平均温度数据进行整理和分享。给各部门提供参考。在商品结构上，每波上市产品可以基于当地的温度趋势数据，进行品类的搭建。让上市品类节凑更合理，避免上架货品与气温不匹配，造成上架不卖的囧况。让商品同事更了解区域特点，和销售同事配合更密切，商品调动更精确，创造了更高的销售业绩。

第一部分总结：一个品牌，既要有精准的品牌定位，也要有准确的产品和服务来服务于消费者。才能带动整个企业品牌的销售和持续发展。企业在经营决策时一定不能忽略品牌与产品二者之间的关系。只要你做对了事，在业绩上就会体现出来。同时想做好第二部分的商品企划，必须要对第一部分的品牌定位相关维度进行充分的了解，了解越多，后面商品的搭建和市场匹配度就会更高。在了解过程中，你会发现公司很多维度还不够完善，这需要企业逐步去完善相关管理体系。

第二部分 商品企划规划

第二部分的商品企划是要解决一些“卖什么？”、“怎么卖？”、“卖多少？”、“产多少？”、怎么多卖”、“怎让更多人买？”及产品供应与库存等问题。

在案例中，我做了8个维度的规划（如图）。

第一个维度就是产品整体风格系列的规划。

做整体风格的规划是品牌可视化的一种表现，主要包括整体风格、整体色盘规划。整体风格的规划，给“设计”起到的指南的作用。框住思维，不让产品天马行空。

案例中，上面讲过，随着市场竞争越来越激烈，在销量毛利和空间越来越小，品牌升级需要商品同步升级，经过多次的市场调研和商讨，品牌的产品整体风格做了适当调整：

原产品风格：欧日韩“休闲时尚”风格

原产品色系：没有规范

原产品系列：休闲时尚、都市潮流、都市女人三大系列

原价格定位：低档偏中

调整后：

产品风格：欧日韩“休闲.时尚.简约”风格

整体色系：以粉色（杏色）、红色、浅蓝色、蓝色、花色为主色调。

产品系列：甜美系列、青春系列、休闲简约系列、都市时尚系列四大系列对应4大人群。

价格定位：中档偏低的价格定位。

规划好整体风格，我设置了4个产品系列针对不同的人群画像特点，有效进行点对点精准的产品“打击”。因为细节太多，其中涉用到色彩、面料、价格、图案、流行元素……等，这里不做描述。

第二个维度就是品类价格规划。

品类定价规划有很多细节和技巧：商品结构分类、吊牌价设定、价格间隔、品类价格带、成本倍率、成本范围……等，还要考虑整个供应链匹配问题。

要做好这些规划，需要做大量的调研和数据分析与数据挖掘工作，其中可能还涉及到历史数据没规范，不可用的问题，或是EXCEL分析技能问题，怎么办？插播小广告：这些问题都可以找我聊聊）。

案例中,具体的品类价定价如下图：

做完整盘品类定价后，还要对整个货盘的定价预先做个毛利预算，明确倍率、销售折扣、直营店的毛利、联营商毛利、联营商回款毛利等各项货品毛利测算，让公司经营有个底！也是在日后的商品营销管理中，采用价格策略有个依据，还方便日后复盘、总结。

案例中，我定价的倍率是不一样的，我们有优势的产品，定价倍率会高一点；没有优势的产品会采用低价策略，以损失利润空间去抢占市场（如下图）。采用何种策略，我记得我在一篇价格定位一文中说到，采用何种价格策略出于抑制竞争对手或达到某种战略目的而决定的。

第三个维度就是收集和规划销售目标。

没有销售目标的OTB商品计划基本上是盲目的。因为商品计划是要服务于销售目标的。销售目标需要按月度做自然年一年的销售目标，而且要分为现有门店和新开门店的目标，主要用来做商品预算；

我有一个做商品的年青朋友，所在公司季末库存高得离谱，很大的原因是因为零售部门设的目标过高，每月的销售目标完成率只有65%，而零售订货按目标100%订货，理由就是“没有那么多货，目标怎么完成？”。商品部门答应：真的销售目标能提升，可以加单解决。但零售人员最后坚持要按100%订货，还与老板诉苦，老板还是答应了。结果完成率还60%多点，季尾库存一大堆，后面整一个月老板脸都是黑的，把公司几个部门都骂了一遍。商品人员有库存KPI考核指标，而零售没有库存KPI考核指标，最后扣了商品人员的考核工资，我朋友觉得很委屈！

这里有技巧要注意：零售部门的目标是冲刺目标，一般都是虚高的，不是实际货品采购目标，还要经过一系列的换算。零售部门的目标规划，还要以历史数据进行验证和市场思考（不拍脑门、不拍马屁），商品部门也要按历史推算大概能完成多少进行预算，做好二手准备：一是目标超预期，商品自怎供应？二是目标达不成，商品库存怎么控制？

案例中，我一般都先制定好目标，召开专题会议商讨，最后确定。格式如下图：细化到每月、每家店。每月的目标不搞平均主义，不同的月份目标应该是不一样的。

第四个维度就是渠道相关信息收集。

为了OTB商品计划规划得更完善，除了销售目标收集和制定，还要收集渠道的其它三个主要信息：

1、 收集各渠道门店基础信息：

收集包括：每家门店的开业时间、营业面积、省/市/县、商圈特点、有没关闭计划、有没整改计划……等信息。

2、 收集各渠道的门店分类和级别信息：

比如收集：商场店、社区店、购物广场店、特价店……等及A/B/C/D类级别，主要用来规划货品结构配置和商品系列的上柜比例。什么样的渠道配置什么样的商品，尽可能匹配得更准确，对销售有很大的作用。

3、 收集各门店货架信息与货品铺场标准制定:

比如收集：每个门店有多少货架？每个货架陈列标准？整个门店能陈列多少件货品？收集这些信息主要是要预算每店的铺货数量。合理安排上市多少SKU。

注意：在收集信息的同时，会发现很多信息是不完善的，所以收集信息的同时，也是对公司管理体系的一次复盘。

案例中，我是在ERP系统上制定完善的门店基础属性和货架资料、铺货SKU款量等。每开一家，都会将相关资料在ERP系统上建档。所以每季都是导出来，再确认一次便可，时效很快。

第五个维度就是做OTB商品订（采）销计划。

做OTB商品计划，要完成的数据比较多，大量的历史数据分析和相关指标的设定工作,包括目标的拆分、营销指标设定（销售折扣、完成率、售罄率、采购额……等）。

做OTB商品订（采）销计划的步骤可以这么来做：

步骤1、销售目标分解转化成商品季度目标

步骤2、设定当季各营销指标规划（如，商品销售折扣、售罄率、联营分成等目标

步骤3、算出采购额(采购额=销售目标*当季货品的比例/销售折扣/售罄率-旧库存)。

请看案例，其中又是一堆数据和测算（这里省掉几百字……看表）。最后提交公司BOSS级的人确认。

第六个维度就是做52周上市波段的规划。

上市波段规划，一般快时尚品牌可以用《52周 上市波段计划》来做上市规划；一般自主研发品牌，实行期货订货制的品牌公司，商品周期没那么快，可以按《10 天上市波段计划》来做上市规划。

这里主要聊《52周 上市波段计划》来设定表格。

我在案例中，将一年分成52周，以周为单位进行各项设置。

1、 每周要将目标区域的最高最低温度标示出来；温度是规划上市结构的参考。

2、 每周中有什么节假日标出来，因为在节假日前3天上市，销售达到最大效果；

3、 每周中有什么24气节的分布；气节是来预计温度和规划上市结构的。

4、 查看历史数据，第几周有销售高峰期等信息。上市的SKU款量有所不同。

5、 选好上市时间、货品回仓时间（每周都是在重要的节日上柜，这样可以提高销售量。明确每一波的回仓时间，让生产的同事有日期可执行）。

6、 根据OTB各项数据，设置好每周上多少SKU（款色）；上多少数量；这是一个非常细致的工作。有了清淅的上市波段规划，你可以做到一切了然于胸。案例中是我做的波段规划，每周上30-40个SKU。

7、 还可以和营销的同事配合，在那些时间节点要做营销活动和陈列橱窗布置。

上市波段的计划非常重要，后面的很多部门的规划，都会按这个时间节点进行规划，保障商品上市节凑的完整性。

第七个维度就是上市SKU结构规划。

上市SKU结构的规划，就是设定整个货盘需要多少SKU？每一波上多少SKU？分几个系列？每一波每一系上什么品类？给到设计研发部门或买手们一个清淅的引导。

1）首先我们规划出整个货盘要上多少个SKU？

在案例中，夏季我是这样算的：

找出业绩最好，坪效最高的、面积最大的A类店做为基盘门店。（该店有85方）按夏季陈列标准核算铺场总陈列量，最后算出可以陈列410件。按40%的SKU按重复出样计算，铺场要328个SKU（约410*0.8或是按410*0.4/2+410*0.6=328），因货品在不断在替换，所以上架的SKU要比铺场多，我是按*1.4倍上的，总上架合计需要上架568个左右（货品销售周期按60天生命周期管理算，夏季有4个月120天，到秋季货品上架会撤掉240个SKU，328+240=568个），这个数做为整体货盘基数进行研发和采购。（是不是有点难理解？有问题可以找我聊，呵呵）。

2）每周波段分拆，每波上30-40个SKU；一个季度下来刚好568左右。

在案例中，我是先设好每波主题再进行拆分的

我先给每周每波上市的货品设定一个主题或说是一个思路。通过主题或是思路来搭建你的上市结构。

比如第13周（3月底清明节前一周），这波货品上市，销售高峰肯定是给清明节前后销售的，这时你就要研究清明节前后温度，地区人群的消费特点，这波货针对的是谁？…..等等，上一些适合这个时候的产品品类，才能提高销售额。其它波段的思路以此类推……。如下图。

我确定了每一波主题，开始思考每波上什么具体的品类，每个品类款式之间如何搭配？每波每一系什么品类作为主推？（会参考历史数据，畅销数据，到区域去调研和复核等方式，切不可闭门造车）。结构确定SKU后，你还要汇总全品类的SKU比例是否合理？比如你连衣裙占比高，你所有波段汇总后的连衣裙SKU比例就要与销售比例接近，不符就要调整每波品类的SKU。最终得出你所有波段的SKU结构规划表。如下图

第八个维度就是做下单配码规划。

1）款式级别定义：

下单尺码规划是很重要的，因为规划好了，可以减少库存增加销量。畅销款量大、尺码齐全；形象款做为衬托，价高，可能量要少一点；引流款就要下大量，要求全渠道铺；……。所以我们还要先对款式级别做一下定级。

案例中，我给款式定义如下：（每个公司按自己的特点可以给款式定义有所不同！）

2）规划不同门店不同款级的铺货尺码

预先规划好不同款式、不同门店的铺货尺码，有利于下单总数量的计算、货品到仓后的上市分配、还可以避免各渠道门店抢货、占货。

在前面讲渠道信息收集，就是要在这里用到，要根据不同级别的门店设好不同款级的铺场尺码配码规划。

案例中，铺场尺码宽度与深度是我根据销售目标和每家店不同面积、不同上柜SKU数算出来的尺码规划表。

3）不同款级的尺码下单规划

案列中，当规划好不同门店级别与不同款级之间的配码，最后就地选款时，那些款上哪些门店，最后不同的款上多少家门店？进行计算汇总，就出来整个订量下单表。

规划完第二部份商品企划的八个维度，商品企划基本上算做完了。可以给研发或是买手团队和市场部门开展工作了。后面就跟进商品企划落地、跟进进度工作。而商品企划的商品运营规划工作，另有一篇文章进行教学。

总结语：

每一季的商品企划，都是对公司一次管理过程的复盘；

每一季的商品企划，都是对公司体系一次规划和完善；

每一季的商品企划，都是对公司商品力的打造和提升；

随着市场竞争进一步加剧，随着获取利润难度系数的进一步提升，每家企业需要商品企划的导入，最终必定会给企业带来业绩和持续发展。如果有些中小型企业还没有导入商品企划系统或还不够完善，或许我们大家可以约个时间聊聊，为你企业量身定做商品企划方案，入驻企业带教。

谢谢大家阅读。有什么疑问、咨询或交流，欢迎留言讨论，谢谢！