经营策略是每个公司蓬勃发展的关键所在，而产品定价则是其中的重要环节。如何确定合理的产品售价？本文将以全面的角度为您剖析影响定价的因素，并分享实施经营决策的关键要点。

最近有一个做增长的朋友，问我关于一个产品定价的问题是不是应该他考虑的。

这个问题怎么说呢？

做增长朋友过去十年要不要考虑这个问题，我不知道。未来十年肯定是要考虑这个问题，总之你不清楚的问题，总有更高层的leader清楚，产品和运营已经越来越融合，不给自己画边界才是最好的选择。

未来的十年，没有大量的用户增长，企业需要效率才能活下去。经营会成为未来企业对人才的要求，商业环境会要求只有最好的服务用户，并且运营成本低的公司才能活下来。

无论是市场，产品，运营还是数据啥的都要去关心经营，具备经营的视角看公司是一种必备的能力。

但是什么是经营呢？我自己有意去看了很多资料，发现经营这个词最早是日本提出来的，所以大家都会看日本的经营知识，市面上的书籍以翻译日本经营理念的居多。

并不是说日本的经营理念有问题的，但是显然他并不能适应互联网，他更像是一个实体经济的策略。

所以我自己结合经营理念，从决策的视角把经营说明白，希望各位读者先从决策的角度理解经营，这个能力与所有非技术的互联网人密切相关，每天大家都会用到。

经营决策就是围绕着经营目标，为了实现目标而做出的经营动作。

这里我们延展的说明一下，首先，经营目标是在企业方向确定的情况下年对年需要完成的经营目标，它和收入直接或者间接相关，比如说GMV，比如说经营收入，净收入。

第二点就是经营动作，其实大家作为互联网人，所有的业务都发生在线上，产品，运营，还是市场投放，媒体渠道，大家的日常工作都是经营动作。

大家可以把经营动作稍微粗暴地理解为自己所在位置上做的每一个行为都是一个经营动作，这背后的隐含假设：

你做的所有的事情都有「机会成本」，你做了这件事情，就会放弃另外一件事情。或者稍后才能做另外一件事情。

到底决策应该怎么做，其实是一个很复杂的问题。因为决策的颗粒度可以非常大，也可以很小。

在讲到公司战略的时候，我们会常说战略是找一条生存的路，战略基于目标的方向性选择。选择什么不选择什么就是一个决策问题。

我们再说小到一个需求评审，选择做什么不做什么依然是一个决策问题，所以说决策就是做选择。复杂度， 决策的大小，对于做决策需要思考的内容，完全不一样。

所以我们先讲一下中短期的决策该如何去做，它更偏向于经营决策，影响长期的决策更偏向于战略决策。

既然我们讲短期决策和中短期期决策。我们就先说下中短期决策是什么。

有本书叫《海底捞你学不会》为什么海底捞你学不会，其实不是说服务人员的服务水准不好学，其实你派卧底，或者长期观察海底捞的服务员工也可以模仿。

但是这种服务不可持续……

原因在于海底捞的高质量服务，它背后有一套系列的经营动作才保证了员工服务度非常好这件事。

我们简单讲一下，首先，海底捞有自己的员工激励体系，员工可以从基层服务员一步步做到店长，再成长几个店的店经理，其次，这个过程中海底捞还有一套教练体系培训，当你成为教练后，你每培养出来一个店长，才能开拓一家新店。最后是海底捞有一套自己的神秘打分评判员的系统，对每个店的服务打分。

我们看到海底捞为了保证服务品质其实做了很多服务背后的经营动作，它有利益牵引，有培养体系，有动作监控，这些经营的体系才是为什么海底捞相比较竞争对手可以提供高品质服务的原因。

而这些体系绝不是短期一蹴而就可以完成的，他需要有长时间的迭代，更偏向于短期决策和长期决策的经营决策。

海底捞的例子就是为了说明什么是中短期决策，什么是长期决策。通常偏向长期的决策会让公司在未来更有竞争力，并且有更为自由的短期经营动作的决策选择能力。当我们看到竞争对手他做了一个经营决策，且这个经营决策或者动作我们无法复制，我们更多的应该去思考why。为什么对手可以，我不可以，这个why就是偏向长期的经营决策。

中长期的经营决策反而决定了当你在和竞争对手竞争的时候，你可以做出独有的经营动作。比如细致的服务，更高的效率，更低的成本，更低廉的价格等等。

只有长期的经营决策才能让短期决策产生积累，进而形成自己的经营壁垒：

经营壁垒一定是和时间积累相关。你的竞争对手需要相似的时间才能达到你当前的状态。

他必须要用相同的时间才能做到，而不是同等的资源，长期的经营决策一定不能是竞争对手堆积资源可以提速的事情。

海底捞对于员工的管理，门店的管理属于短期的经营决策，包括服务的流程，服务话术，服务细节等等。这些可以快速迭代修改的属于短期经营决策。

我们还可以按照经营目标的维度去思考，为当年的经营目标做的决策和经营动作，基本上都是短期。

2.1.1 短期需求VS中短期需求

首先我们通过业务类型来判断这个经营策略要不要做，就是看他是短期策略还是长期策略。

通常长期策略会在业务上有如下表现：

1）要么是投资带来的成本一劳永逸的降低；

2）要么是投资带来像品牌这样效果的提升；

3）要么是你降低了重复动作的成本。原先同样的运营活动，比如抽奖让利，你每个月都要做一次，那我现在做一个模板，从此之后研发的成本省下去了；

4）要么就是你在解决某种两难，有些时候是解决A用户满意，B用户就不能满意，把AB怎么区分的两难，这是一种两难。

5）还有一种是解决成本和收益总是很难平衡的两难。我规模一扩大虽然收入扩大了，但是成本也快速扩大了。

这些就是我们要建设的这个核心的能力。也是我们中短期需求或者长期需求需要考虑的点。

通常在这个基础上还是要考虑经营情况，外部环境等维度。如果只从长期有利于公司发展的角度，那么长期可以产生壁垒的经营动作都应该做。

事实上绝大部分的公司都会有一定的资源倾向，让能力建设和短期的经营动作有一个经营比例的投入，不投入长期能力建设必死，投入太多长期建设现在死。

所以分析完业务问题或者业务方提出过来的需求，首先先分析他是一个短期还是长期的策略。

这里面比较好区分是策略本身特点可以判断出属于短期还是中短期。

比较难的是有些短期策略可能隐含了一个长期策略的阶段。

比如我连续做了几个运营活动，研发每次都需要重新开发，测试每次都需要测试，这时候再提出一个运营活动的迭代需求，可能考虑搭建运营工具这样一个中短期的工具平台的决策，会是一个更好的决策。

另外一种比较难的情况是中短期的策略里面，包含了一个短期策略。

他既可以构建壁垒，也可以在部分上解决当前的业务问题。

比如投放系统，可以分为投放配置，投放上报，数据收集，可视化投放看板等环节，这是一个长期看清楚投放获客效率的项目，但是我们可以拆分成多个决策动作来做。比如先做好投放配置这是所有的数据来源的基础。

所以我们无论自己思考的业务经营动作，还是业务方给出的经营动作都要思考到底这个动作对于业务的影响是短期有利于今年业绩的还是有长期影响的。

如果是长期的经营动作，就不是简单的业务方提个需求出来，产品运营撰写需求文档这么简单，可能需要召集多方沟通，论证价值，规划项目以及发展里程碑等，才能进行中短期项目的一个启动。

而这些工作通常是由产品或者产品运营来牵头，通常他们更容易系统化的思考公司的产品体系。

所以拿到一个需求先排除他是不是一个系统层上看似短期实则长期的需求，还是一个看似长期实则可以拆分短期的需求，他们的相应方式完全不同。

2.1.2 直接影响业务VS支持业务

第二个思考维度就是经营的动作。

通常经营动作有三大类，第一是直接干预的类型，第二是内部支撑业务，第三是业务经营「看清」类。

通常围绕着年度经营目标都是偏向短期的，他一般都是支持业务型的，比如日常针对产品的迭代，优化注册通路，开通新的支付方式，这些都偏向于业务，这种需求通常都是一到几周时间可以完成的。

他们对于业务的效果比较直接。一般情况下影响业务的经营动作优先级高于业务支撑型。同时做决策的时候也会去拆开具体量化去看。

后面两类属于间接对于业务起作用。

对于业务支撑型动作比如业务上需要做合同审核，审核周期比较长，这个已经影响到你的客户签约速度了。那么支撑型的需求已经严重影响业务了。那么优先级就自然变高了。

面对中短期或者长期的目标，直接干预业务的策略和支撑业务的策略的价值需要针对业务情况具体评估。

还有一类经营决策大家容易混淆，就是看上去是支持业务的需求，本质上是直接干预业务的。

所有的业务都会有人来运营，比如组织结构调整，业务流程调整，再比如客服的分工进行了调整。如果不对软件系统进行相应的迭代，就没法支持组织，其实更多的是没办法支持业务。

这些决策本质上是一个直接影响业务经营的决策，但是你面对的用户是公司内部人员。

2.1.3 需要开发VS不需要开发

先从长短期和业务角度判断决策的优先级，长期的需求可以拆分成短期，或者说短期的需求其实是底层支持经营长期需求的一部分。我们需要走更缜密的评审，除此之外，如果需求或者决策被拆分为多个小需求。我们可以判断一下它是否可以不通过开发去实现。

如果说一个需求可以通过当前系统，或者非软件系统来支持，那么优先不开发，先用人工方式运营。这条尤其适合线下业务比较重的团队，或者有实物交割的团队，对于游戏，工具，例如搜索，AR，VR，IM等等，或者企业SaaS软件系统并不适用。

当然这些系统也可以被拆分成多个小的子系统来降低实验成本。

比如我之前所在教育公司开发了一套教学系统，其实不需要上来就开发，可以先让自己的课程和学生先用运营一段时间。这段时间会暴露出各种问题，产品和运营的设想和实际运营起来不一样的地方。经营一段时间再开发会避开很多问题，也验证了业务的实际价值。

从用户价值的角度上看问题通常是产品，运营等职位最常用的视角，他核心先看：

1）做的经营动作或者决策对用户有没有用？

2）如果有用的话，用处到底有多大？

一个是定性的角度，一个是定量的角度，我们先说定性的角度，从用户价值的角度看决策。

2.2.1 是否强化产品核心价值

产品最核心的是满足某一项核心的需求，在这个需求的基础上不断地去拓展新的细分人群，细分领域和细分功能。所以产品最核心的满足的功能，其实是最有竞争力和生命力的。

这意味着在这个阶段内，当前的技术实现方式或者供给已经可以满足大部分人群的需求了。让我们举几个例子：

高德地图核心的功能就是导航，在这个功能的基础上，用的人群越来越多，开始针对人群做细分品类，比如本地周边生活，加油，酒店预订，实时公交等等。后分化出来的需求更多是满足细分人群和细分场景。

再举个例子：

美团外卖核心功能就是将餐厅做出来的餐食送到一个地方。但是是不是只有餐食或者饭店才有场景把某个物品送到用户指定的地点呢。其实不然，比如药品，生鲜蔬菜，办公文件等都有这种场景。

那么美团就产生了另外一个闪送的业务。甚至考虑到时间场景，会有1小时极速送达。其实用户针对餐食送到某个地点的需求强度才是最大，且人群量也最大。

我们做经营决策的时候无论是运营还是产品，都需要考虑你的决策是不是靠近你业务或者经营的核心需求。

比如说我们做外卖这个业务，更好的预估到达时间，更好的预估峰值的餐食订购，就好过说我提供一个新的送药功能。因为前者强化了我们的核心功能，核心的用户价值。

比如实体产品烤箱，你增加一个定时提醒到达后可以选择提示音乐的功能，就没有说着增加蒸汽烤的功能更贴近核心功能。

刚才我们送物品到某个指定的地方，或者某个时间点内送某个产品到达某个地方。就涉及到第二个问题。就是从业务模型上看决策。

2.2.2 是否改变业务模型

还是刚才送餐的例子，如果我们做的是增加更多的外卖饭店来到平台，做更好的派单，更好的送达预估，以及售后体验，那么这些有没有改变我们的业务模型，其实是没有的，我们都是在业务链条上做迭代。我们没有改变业务模型。

把这个复杂的判断是说，业务流程和模型还是这个模型，但是我增加了新的细分渠道，比如说我以前没有用过地推，或者说增加了用户推荐的方式获取用户，或者说我对以前没有触达的用户进行推广。

比如之前都是做一二线城市，我现在下沉了，我去做三四线城市，那这样都是对于业务的调整，它不容易权衡，但是依然没有改变业务链条。

再比如说刚才讲的用户还是这波用户，我增加更多的消费场景，比如电商我引入了更多的商品类型，比如说卖女士时装的，我开始卖女士运动装。或者说之前送餐，我现在开始送闪送用户的物品。这些都是修改业务供给的方式。

这些经营决策比起直接迭代业务本身的用户价值，要复杂，考虑的点要多。比如通路的搭建后，是不是用户的价值感知甚至售后服务都需要跟上。

比如说进入新的供给那么是不是意味着采购和商务需要去沟通更多的供应端等等。但是这依然不是经营决策中最难的一类问题。

最难的经营权衡是重新开辟一个新业务。他部分和你的业务耦合，我们举例说明：

比如说滴滴开通专车和优享车型，在决策分析里面是不是一个全新的业务呢，很明显不是，我自己乘坐网约车的时候，我会发现有些司机是降权来跑快车，我曾经打的快车过来的是商务7座快车。

专车和优享更像是在供给里面指定更好的服务品质标准，把里面的优质服务司机拆选出来，并指定更高的价格，从用户端发现愿意出更一些价格销售好品质的乘客。

这时我在车里面增加一个屏幕播放广告，很多在北京打车的同学应该坐过这种网约车，那么这时候他还是在原来的业务流程上做经营吗？其实不是了。这时候他的客户变成了需要做广告的商家。获客渠道也变成了销售去拉广告，而供应端变成了看广告的乘客。

但是如果我把这块屏幕仅仅是作为一个给用户消解行程的娱乐工具来看，那么它又变成了一个在原有业务上做更多的细分领域这样一个经营决策。

虽然只是在车里加了一块屏幕，定位不一样，那么经营决策完全不一样。

2.2.3 是否可以量化决策，量化用户价值

对于做强化产品核心价值或者做改变业务模型的经营决策无法权衡时，最常用的就是量化预估，或者量化需求。

用户价值=用户群大小✖️使用频次✖️需求强度

所以做决策的时候可以做一下人群的估计，比如某个通路的人群，某个功能的人群，就大概知道影响得到的人群有多少了。其次是用户会用多少次和多少用户会真的用这个功能。有需求用户和开发完后有用户来用是两件事儿。

对于大的功能，我个人建议还是要去做用户访谈或者平时对于用户的积累，通过一些小样本量来推测大样本量的变化。这是一种预估方法。

其次，对功能转化，我们可以通过布局的点击分布做推测。这也是一种办法。

再次，我们可以通过物理边界做推测，比如你做的产品用户送餐产品，那么用户通常一天只会点1单或者2单外卖，最多早餐也点外卖，不会更多了。这是现实世界决定的。

比如共享单车，通常热点地区骑行两次，上下班各一次就可以知道功能大概的使用情况。

总之量化预估是一种对于多个需求去权衡优先级非常重要的方法。我们还可以量化的看他对于核心的经营指标的影响，最终决定优先级。

上面说了业务上大的业务模型，我们还可以通过看交易模型做某个功能或者运营策略的权衡。

2.3.1 用户的收益思考是否全面

降低价格

针对用户的经营，我们能够提供给用户的收益类型也是多样的，我们优先考虑这个需求是否能否带来现金收入。或者说是否能让用户的交付成本更低。如果更低其实就会让更多的用户来使用。

节省时间

其次是帮助用户节省时间，比如提醒功能，或者我缩短派单时间，优化调度算法，减少用户的使用时长这也是用户感知比较强的需求。

提升安全

再次就是安全和人身安全的价值，很多人认为安全的发生概率不高，所以很多产品在思考的时候不考虑安全价值，其实安全是交易能够发生很大的前提条件，比如理财产品的安全，出行的安全，甚至你去一个餐厅的食品安全。它发生的概率不高，但是一旦出现后破坏率会非常大。

安全的价值=安全事件发生的概率✖️安全破程度

绝大部分的安全的经营决策，都会降低安全事件发生的概率，降低到经营可以被接受且成本可以接受的状态当然如果在成本可控的情况下，百分百地杜绝安全事件是最好的选择。

感知价值

被感知，用户主观上认为他有价值，实际上可能没有价值，好比说功能有价值，但是用户没有感知到。感知价值我们可以举个例子，不知道大家是否都去过北京环球，里面有一个《灯光摄影开拍》的游戏项目，进入后就是先播放一段斯皮尔伯格和张艺谋的视频，这其实有两个意义，第一是让你情绪为后面的节目做准备，其次就是可以让用户得等待不那么明显，他是一个中转环节，前面的用户在玩项目，后面的用户在排队，这样前面的游戏一旦结束，这部分用户可以直接在视频渲染的气氛中开始游戏。

同样的设计方案也用在了环球《小黄人闹翻天》《抢夺火种》《禁忌之旅》上，除了正常的排队，其游戏的前面有一段很长的剧情路，目的就是让排队不那么无聊，让用户进入游戏状态，并且做价值感知。

比如一些背后的安全算法，可能避免掉了很多事情的发生，这就属于有价值，但是用户没有感知到，因为安全事故终究没有发生。那也需要让用户感知比如短信或者报告，或者汇总等等。比如某些软件的年度报告，因为大家日常使用价值的传递是无感知的。这时候给你一份报告，让你能够知道APP的价值。

2.3.2 从实施成本判断

说到经营决策需求的成本，大家通常会考虑到开发成本，其实除了开发成本还有很多思考成本的维度。

第一就是硬件的成本，比如说我需要存储非常多的数据，之前有个朋友问我为啥一些硬件录音产品不能送云存储呢。

其实这是一个权衡问题，就是送的存储空间的成本小于因为赠送存储带来的录音产品销售利润的增加。这样就是合适的。

第二个是试错的成本。比如有些需求他是没有容错性的，我试验一个内容审核机制，如果有问题可能是影响非常大的，这时候不是说这个需求优先级不高，可能需要做一些兜底的人工决策。这个需求的推进稳定成为第一要务。

第三个是机会成本，我做一个开屏的广告可能用户就会反感，但是他会给我收益。我在广告位置上为A品类引流就不能给B品类引流。

第四个是维护成本，比如IM自动回复，可能随着业务的发展，需要不断地维护话术内容，它不是一个一劳永逸事情。我需要持续迭代。

2.3.3从决策模型判断

所以我们最终整体总结一下经营决策的方法，从我们接到一个需求或者我们针对业务有了很多的想法。我们需要逐步的去分析最终做出决策，思考的维度如下：

1.我们要先去看他对业务来说是对经营目标长期有价值还是短期有价值。长期有价值需要走更为缜密的评审来决定是否投入资源来进行。

2.短期的话，就需要先判断是干预业务的策略还是支撑内部的策略。在支撑上通过用户价值和交易模型两个决策去看是否真的会影响业务，以及量化分析影响的情况做权衡。

3.如果是干预业务的再去看是否一定需要开发还是可以先通过非软件形式运行，如果一定需要开发则进一步来做决策。

3.1先看是不是对于产品核心价值有强化，如果有的话，再去看是不是会改变渠道或者供给，或者整体改变业务模型。

3.2再去做量化的用价值分析，定量的去预估改变了多少。来决定哪些经营动作优先。

4.判完用户价值量后，再去看用户价值本身的内容：

4.1 在金钱，时间，安全，感知上判断这个需求的价值。

4.2 判断完需求本身后，从实施上的成本去权衡投入与产出。唯一需要单独考虑的就是安全类的需求，去考虑实施的成本和发生的概率，安全属于底线需求，和经营类问题不一样。

一个再好的经营策略，如果无法落地，就没有价值。

公司的资源都是自上而下的分配，所以我们的经营动作最好是与领导方向吻合，这样比较容易拿到资源，所有的经营策略大多需要资源。与核心方向吻合的话，从优先级来说本身也会高。

你的经营决策本身与合作方是共同利益的最好推进，比如说作为产品既符合你的产品规划，同时对于业务部门是赋能提效的。那么就会很好推进。

再比如你是做拉新的运营，对方是产研也有拉新的KPI，则经营动作就比较好推进，反之对方有其他方向的KPI，则你就不好推动，再比如你想去做数据沉淀，数据看清，对方有业务KPI压力，他也不太愿意在基建上做投入。

如果没办法做到利益相关，比如业务方或者业务方面对产研，最好是可以引导对方共建或者共同参与，比如前期的沟通，方案策划阶段提前引入对方参与。这样也会比较容易推进。

如何保证决策落地不偏移，因为肯定会有很多人问做了一个决策，但是研发并不认同，说这个成本太高了，需要砍，但是被砍需求，砍到一个特别四不像的方案。运营和产品觉得这个方案上限都不能达到效果了，怎么办？这个时候最终回到最重要还是回到产品经理本身，产品经理的职责就是研究清楚的问题，并且把它充分暴露出来。如果你今天做了一个决策，而且这个决策是逻辑严密的，事实清晰的，那么你这个决策做出来，研发仍然不认可，那一定是当中的某一个环节，它的重要性你没有充分的暴露出来，让所有人都接受。你需要沟通这些研发不认可的点，并且将问题暴漏出来。

如果拆解下来你发现最小的MVP成本依然很高，这很可能是你的拆解出了问题，如果不是的话。

让大家都知道，当前的最小可用范围是啥，这个是你的底线。这个底线就是如果你再妥协，这个事情上线之后就达不到预期效果好，首先让研发都明白这个底线，明白底线之后，如果你发现还是不能被认可，那你就只能再想办法去研究清楚，并且充分地暴露出来。如果这时候还不能达成一致，那你只能去评估，看是组织协作发生了问题，还是说你自己的思考方式发生了问题。

作者：阿润，公众号：阿润的增长研习社（ID：arungrowth365）

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