路言 | 作者

钉钉的商业化一直是一个颇受外界关注的话题，笔者也在持续观察。

不过与外界关注重点不同的是，笔者关心的不是钉钉商业化的结果，而是其商业化的路径选择。这是因为对于钉钉这样一个拥有2300万组织用户，6亿个人用户的超级应用来说，赚钱并非难事，难的是如何在不牺牲用户体验为代价的前提下赚取更具“长期价值”的利润。

例如，广告与电商是中国互联网产业两个最常见的盈利模式。如果钉钉觊觎这部分商业机会，凭借其庞大的用户与流量规模便可以获得颇为可观的商业化收入。但如果做了那样的选择，钉钉就沦落为一个盈利但平庸的产品，而失去了成就一个伟大平台的机会。

一个杰出的互联网产品，多还具有其坚守的理想与情怀。钉钉便是如此，其没有急于利用规模、流量去赚一些短期，更容易获取的利润，而是更希望能够作为一个平台，构建一个生态，真正为中国的SaaS产业寻找一条成功的商业化道路。

在中国传统的To B软件领域，过往存在着需求定制化过多、获客难、数据孤岛以及SaaS软件使用频次低等众多痛点，这些痛点导致中国的To B软件产业的发展一直步履维艰。针对这些问题，钉钉没有躲避，而是给出了自己的两个解法，分别是PLG（产品Product驱动和底座PaaS驱动）与SLG（销售Sales驱动和服务Service驱动），即以“平台化产品力+生态开放”的方式来为企业服务。

“平台化产品力”，即不满足于浅层次的产品价值，在解决用户更核心的刚需痛点上持续精进，以创造更多更深的价值。“生态开放”，即放弃单打独斗的模式，联合更多的外部合作伙伴合作，共建中国的To B软件应用生态。

从上述两个解法来看，钉钉都不是以消耗用户体验来谋取利益的短期功利行为，而是通过价值创造来实现更持续商业化的长期主义行为。其中，平台化产品力可以帮助企业客户低成本解决定制化需求，做深中国SaaS软件的价值；生态开放则可以带动整个To B产业链，助力服务各方蓬勃发展。

这种长期主义的行为，也正是阿里巴巴集团曾经在B2B电商、阿里云等To B业务领域一以贯之的优良传统。阿里老将、现任钉钉总裁的叶军曾见证了阿里巴巴To B业务的发展历程，他深知“在中国做To B没有十年不可能成功”，所以钉钉很好地继承了阿里巴巴在To B业务领域的这种长期主义思维。

笔者在长期商业研究过程中发现，所有优秀企业的战略规划都是能力先行。如果企业只是将重点放在方向上的规划，而缺乏差异化的核心能力支撑，那么再好的方向也很难被执行。而如果企业将重点放在核心能力沉淀上，那么企业战略也会随着能力的积累而逐渐豁然开朗。

钉钉便是这样一个典型的案例。在产品发展早期，钉钉很少对外分享自己的商业化战略，只是持续构建各种核心能力。但随着在“平台化产品力”与“生态开放”两个领域逐渐沉淀出坚实的能力之后，钉钉的商业化战略便水到渠成。

2022年3月，钉钉第一次官方宣布正式开启商业化。其商业化的两个核心收入来源，分别正是“平台化产品力”与“生态开放”所带来的成果。

其中，第一类收入来源，是钉钉商业化版本的自有产品收入。

在明确“做深价值”方向后，钉钉一方面不断丰富钉钉免费标准版的产品力，另外还精心打造了9800元/年的专业钉钉版、每年98000元/年起的专属版钉钉，以及每年100万元起的专有版钉钉三个商业化版本，它们分别具有满足不同类别企业需求的更丰富功能，受到很多企业客户的欢迎。

例如，像长城汽车、越秀地产、金科集团、立白集团、百丽与蒙牛集团等众多行业知名的大型企业都在使用钉钉的专属版产品。浙政钉、赣政通则分别是钉钉为浙江省、江西省政府量身打造的专有版产品。

上述三个商业化版本的收入构成了钉钉商业化的基本盘。随着产品的完善与市场推广的进一步加大，钉钉这部分的收入还将具有长足的成长空间。

第二类收入来源，是钉钉平台上的生态服务收入。

承担钉钉生态服务收入的核心载体是钉钉平台上的应用中心，其类似苹果手机的App store，目前已经汇聚了企业在组织管理、业务管理等各个领域的大量SaaS应用。

受益于企业全员且高频的使用特征，协同办公软件已经被公认为企业数字化的底座平台，其天生具有链接其他领域应用服务的便利条件。而钉钉作为中国最大的协同办公软件，无疑是将各个领域SaaS应用聚集起来的最合适平台。目前，在钉钉平台上，10万人以上的组织和企业超过600家，100万人以上的组织和企业超过30家；有80%的500强企业都在使用钉钉，这些企业正是中国To B软件产业的最大买主。

另外，钉钉深知合作伙伴的成功是生态繁荣的前提，所以钉钉最大力度让利给SaaS厂商，如果这些合作伙伴赚9块钱，钉钉则只挣1块钱。这种将利益优先让度给合作伙伴的长期主义做法，让钉钉备受合作伙伴青睐。

类似钉钉的这种应用生态模式已经在美国知名的企业服务巨头salesforce身上得到验证，其基于自身的CRM系统也打造了应用服务生态，一方面创造出了可观的商业化收入，另外一方面也孵化出了很多细分领域的优秀创业企业，有力地促进了美国整个SaaS产业的繁荣。

逐渐成熟的商业化产品，进而带来钉钉商业化成绩的突飞猛进。

2022年9月，钉钉首次对外披露商业化数据，当时钉钉付费DAU首次超过1500万。2023年8月22日，钉钉召开2023生态大会，会上钉钉总裁叶军再次公布钉钉商业化的最新进展：截至2023年3月末，钉钉软件付费企业数达10万家，付费DAU超过2300万。其中，小微企业占比58%，中型企业占比30%，大型企业占比12%。具体到营收端，钉钉ARR（年度经常性收入）已经远超半人马公司1亿美元标准，仅软件订阅式GAAP年收入也已经明显超过这个数字。

10万家付费企业客户数，这已经创造了中国To B软件领域的一个新纪录，其对于整个中国To B软件产业都有着重大意义。一方面，这意味着中国To B软件产业的付费潜力巨大，另外一方面，也为钉钉平台上的众多中小软件企业提供了庞大的客户来源。

在生态服务方面，钉钉已汇聚了5000多家生态伙伴，钉应用数超过1000万，其中低代码应用数超过800万。最值得注意的是，钉钉上年营收过千万的伙伴已经达到25家。

To B软件的客户是具有巨大粘性的，未来只要钉钉协同生态服务合作伙伴能够为这些企业客户创造更多，更大的价值，那么客户规模与客单价都将持续提升。

最近，笔者看到一位创业者在微博中分享了一段话。

他提到，当前各个大模型训练都离不开的英伟达显卡，最早是为了满足游戏玩家玩三维游戏的需求。因为做游戏加速，先有了GPU概念，后来发现GPU不仅能做游戏，也能做并行计算的加速，再后来发现人工智能里大量并行计算也需要显卡的支持，才有了当前大模型时代的来临。

从这个案例中，这位创业者看到，“伟大的想法不是创业最开始时就想到的，一开始时的想法都非常简单。所以，今天我们很多人可能想做很伟大的事，那可能太遥远，很可能也没想清楚，不如就先把握住当前，先去做对用户有意义的事，可能它很小，但只有用户用你的东西，对用户真正产生价值，才能慢慢滋生出伟大”。

钉钉便是这样的一个案例。其最早只是从考勤、打卡与简单的信息沟通起家，后来借助移动化的机遇和新冠疫情带来的在线协作需求爆发，成为了一款拥有6亿用户量级的超级产品，之后又通过做大价值与生态开放成功实现在To B软件领域的规模商业化。

但钉钉的进化还远未终止，其始终坚持长期主义行为的复利效应还在继续。在近日上海召开的钉钉生态大会上，钉钉总裁叶军又公布了钉钉全面智能化的最新进展：已有17条产品线、55个场景全面接入大模型，完成智能化再造；钉钉同时面向生态伙伴和客户开放智能化底座AIPaaS，协助合作伙伴用大模型将生态服务产品重新做一遍。

大模型的赋能，也为钉钉带来了全新的商业化潜力。在生态大会上，钉钉率先发布了行业内首个大模型落地应用场景的商业化方案：在钉钉专业版年费9800元的基础上，增加10000元即可获得20万次大模型调用额度；在专属钉钉年费基础上，增加20000元即可获得45万次大模型调用额度。该商业化方案的发布，为钉钉又开辟了一条新的商业化路径。

除了大模型商业化方案发布，钉钉最近的另外一个重大产品信息也备受外界关注，即钉钉个人版的发布。笔者体验后了解到，钉钉个人版目前只是在PC端上线，包含了空间、AI、云盘与会议四个核心功能。在空间模块，用户可以组织管理信息；在云盘模块，可以在线保存数据；在AI模块，可以进行文字、图片等各种信息的生成；在会议模块，可以进行音视频的在线协作沟通。

虽然当前这个版本只是第一版产品，但笔者已经从简洁的功能轮廓看出其区别于以组织协同办公为核心的标准版钉钉，而是更像“一款强大的个人生产力工具”，以及个人用户使用AI的一个超级入口，堪称一个全新物种。不过，对之前钉钉用户较为友好的是，这些用户不需要重新安装App，只需一键切换便可跳转到个人版。

在当前大模型蓬勃发展的时代，人们都在期待该时代下第一款超级应用的出现。放眼全行业，笔者认为钉钉个人版是最接近这个超级应用雏形的产品。所有个人用户，都可以使用它生成自己个人知识库，搭建个人网站，管理各项工作流，存储管理海量资料，也可以随时发起会议与他人进行沟通协作。同时钉钉个人版也具备强大的AI能力，可以随时为用户解答各种问题，制定策划方案，创作图片视频，提供无穷灵感。

目前，人们较为共识的是，AIGC最大的应用是在B端应用。而当前兼具To B场景与海量用户规模的平台只有钉钉，其无疑是打造这个超级应用的最好选择。叶军领导的钉钉团队能够敏锐地意识到这个变化，并且快速推出可应用的产品，证明了他们的产业洞察力与执行力。

随着阿里巴巴集团大刀阔斧的组织调整，最近钉钉在公司治理结构上也发生了巨大变化。其将从阿里云独立，转变为阿里巴巴集团直辖的独立公司，钉钉总裁叶军的汇报对象也将由阿里云CEO张勇转变为阿里巴巴集团的新任CEO吴泳铭。复盘钉钉的整个发展历程，其在最顶层的公司治理结构上经历了三次重大变化。

第一次是发展早期的野蛮生长阶段，当时钉钉作为阿里巴巴集团众多创新业务中的一员，被授予高度的自治权来自由发展，快速做大用户规模。

第二次是在完成用户规模化后，钉钉被合并进阿里云智能事业群，与阿里云协同进行大客户商业化的探索。在此过程中，钉钉借助与阿里云的合作，服务大客户的产品能力与组织能力大大提升，大客户数量增长3倍以上，完成了To B商业化路径的成型。

第三次便是这次从阿里云的独立。之所以独立，很重要的原因是阿里云接下来的战略重点是完成独立上市，而支撑其上市估值的营收基本盘是算力类产品与服务。而钉钉此时融入阿里云千亿营收级的算力类产品之中，一方面无法对阿里云的财务数据产生实质性的影响，另一方面自己的独特价值也将被掩盖。

从全球科技领域来看，SaaS产业所具备的商业价值并不输于算力产品所创造的价值。例如，美国CRM服务提供商saleforce的市值高达2000亿美元，其收购的协同办公类软件slack的估值也高达277亿美元。

当前，钉钉2亿级的MAU，9000万的DAU都相较slack全面占优，10万家的付费客户数也逐渐接近，且钉钉还有着更大的增长潜力。所以，钉钉的估值至少是可以向slack看齐的。如果作为一家独立公司，钉钉的这个价值是会逐渐被投资者认可的，但融入阿里云的算力收入基本盘之中，则会被投资者按照传统云计算公司的估值逻辑而对其大大低估。

另外，钉钉个人版是个不可忽视的变量。一旦进入正轨，其用户数量甚至有望在DAU上超过组织版的钉钉。届时，钉钉组织版与钉钉个人版的合力，将创造出更多的商业化可能与资本市场价值。

而此时从阿里云脱离，进行公司定层治理结构的根本调整，对于钉钉来说恰逢其时。

一方面是To B商业化突破带来的基本盘稳固，另一方面是大模型商业化方案与钉钉个人版带来的全新想象力，再加上治理结构优化带来的战略灵活度与组织活力的增加，多重利好使得钉钉正面临着发展史上最重要的一次机遇。

我们期待钉钉在未来10年能够继续坚守长期主义行动，利用好上述机遇，在中国复制一条saleforce曾在美国SaaS产业成功走过的路径，实现新的跃迁。