编辑导语：产品经理在日常工作中，除了要跟进和把控产品的整体流程以外，也要对产品后续的销售策略进行规划；因为销售策略的规划可以让产品经理对于用户的场景以及体验等更加熟悉，以此进行产品研发的优化；本文作者分享了关于产品销售策略的分析，我们一起来了解一下。

简单来说，销售策略就是在完成规划中的产品后，预选对销售渠道、销售模式以及对渠道的利润分成进行规划；利用内外资源高效的将产品产品展示在目标用户前，并通过一定的策略驱动渠道进行大力推销和宣传，以及利用一些宣传营销方式让用户认可并购买产品。

此阶段的销售策略和产品上市后的促销策略有些区别，现阶段的销售策略偏重大框架形式的规划，包括目标用户是谁？他们习惯在什么地方了解信息？什么渠道能触达到他们？什么类型的信息会引起他们的注意？我们需要怎么做他们才会购买我们的产品？对于各个渠道通过什么模式进行激励以及分配利润？产品应该如何定价？后续产品如何运营才会提高复购率等等。

我们甚至可以通过此阶段的分析，反推出我们的产品应该如何设计？才会为后续的销售的顺利开展提供助力。

可能有人觉得，销售策略难道不应该是销售或市场部门应该考虑的事情吗？其实不然， 产品经理的核心目标是保证产品在市场上获得成功，因此，产品经理需要以保证产品成功的视角，来考虑产品的销售问题。

产品力在现今时代，已不是唯一决定产品是否成功的要素，产品经理也并非只需要关注产品的诞生周期。优秀的产品经理都会在产品研发阶段开始思考后续产品如何销售，并把销售策略融合到产品的研发阶段，这样能大大提高产品的成功概率。

经过产品前期宏观的市场分析后，此刻我们对进入什么行业，具体做什么类型的产品已有大致结论，此阶段我们需要进一步收集尽可能多的信息，便于我们接下来做销售策略分析。

绘制精确的目标用户画像，包括性别，年龄，爱好，收入情况，购买产品的渠道（线上还是线下），他们一般会出现在什么社区，更加重要的是倾听用户的故事以便能深入了解用户。

用户信息应尽可能详细，如之前已做过相关工作，则可直接作为输入内容拿来用即可。

了解不同销售渠道特点，成本和效果，综合看哪种渠道适合销售自己的产品。本质上来看就是如何以最小推广成本让用户购买产品，常规的销售渠道有如下一些：

线上零售渠道：如京东，天猫，拼多多等，需要了解各个平台的收费模式和同类产品的销量情况，评估自己的产品是否盈利。

大体来说，线上渠道适合价值不高且功能不复杂的常用的产品，如500元以下价值。这是因为线上零售渠道用户体验度低，线上多用图文解说来展示产品，用户能够看到的仅仅是产品的大致外观，功能点和产品参数；产品的差异化特性并不能给到用户最直观感受，用户能够拿到手上最好再尝试使用更能促进购买，这就是某些复杂高价值产品仅在线下才能产生销售的原因；电商渠道通常会压一定的货款，因此资金流方面会较为紧张。

社群专业网站：线上社群专业网站一般聚集了对某一个话题感兴趣的用户，它集中了最精准的用户群，针对性强的产品在这些网站上投放广告也有较好的效果，但这些网站一般不直接销售，如果想要达成销售效果，还需考虑在这些平台/渠道的落地。

社交电商：社交电商一般是利用销售人员的熟人圈进行销售，例如微商。这种方式天然具备常规渠道所不具备的高信用特征，减少了商业中的信用阻力，提高了交易转化率。

短视频平台：如今，短视频平台已成大家常用的销售平台，短视频相对于传统网页，能给用户提供更多的商品信息，主播能充分展示产品特色，产品得到全方位展示，大大降低用户的决策成本。

传统商超：传统商超具备规模大的特点，但此渠道大多属于自选式，不适合有复杂应用的产品。此外还需要考虑回款问题，尽量赢得充沛的现金流。

代理商：代理商模式适合复杂应用的产品，但交易链过长，交易效率不高。现有不少新零售均是通过缩短交易链来提高产品交易效率。如采用此模式，需要考虑如何进行渠道利润的分成。从现金流来说，代理商模式多是现货现结，因此资金流方面比较好。

展会及沙龙：2B端产品常用的销售方式，参与的多是意向客户，适合复杂有技术含量的产品，销售人员常由专业人员扮演。

接下来产品经理就需要收集同类竞品的信息了，主要包括产品、商业模式、战略规划三个方面。

竞品基础信息 ：

竞争对手的产品信息从以下几个方面去收集：

• 细分用户，竞品有没有细分用户，具体的细分用户是什么样子的？
• 产品特色，竞品的产品特点是什么，颜值高还是性能强？它是以一个什么样的方式去解决细分用户的问题的？
• 销售渠道，竞品的销售渠道是哪些？各个渠道的产品销售效率如何？
• 竞品的价格体系，如平台价格，大B价格，小B价格，市场价等等，越详细清晰越好。

竞品盈利模式：

这个环节主要是了解竞品是如何盈利的，在启动产品的那一刻，产品经理就需要清楚地知道自己的产品到底靠什么赚钱。

硬件行业通常有三种方式：

• 单纯靠卖硬件赚钱，如传统冰箱洗衣机，吹风机等等。此模式下的竞争一般都是产品单点的竞争，如何把产品精细化优化提升产品体验是产品经理需要考虑的事情。
• 不依靠硬件产品赚钱，硬件只是公司的一级火箭，如小米手机，小米手机的利润率很低，单靠硬件并不能支持利润，小米售卖手机只是支撑公司战略的途径，真正盈利的是广告收入，因此产品经理分析盈利模式很重要，不然会贸然陷入价格战。
• 靠后续的内容和服务赚钱，如现在比较火热的音箱，单看硬件，他们的利润做的很低，甚至是以低于成本价提供给用户，但用户在后续的使用过程中，会持续消费音频产品，或者服务类产品，依靠这些收入，公司也能持续盈利。

差异化定位：

为了让自己的产品更具竞争力，产品经理一定要先了解竞品的市场定位，便于在产品设计阶段就确立并强化自己产品的市场定位，打造差异化竞争优势。

在这一点上，王老吉是一个极其成功的案例。饮料市场上强敌如云，无论是可口可乐、百事可乐等碳酸饮料，还是红牛、佳得乐等功能型饮料和农夫山泉等矿物质水饮料，都在饮料市场上极具竞争力。

王老吉从一开始就定位了自己“怕上火喝王老吉”的凉茶属性，通过产品打造营销运营这一系列动作来强化这一核心差异化的功能点，将自己与凉茶这一品类画上了等号，取得了极大的成功。

陌陌也是一个很好的案例，当年微信借助腾讯原有的QQ关系链走进市场以后，大家普遍认为社交软件产品的发展已经没有任何空间了；而陌陌认为微信更倾向于熟人社交，于是将自己定位为陌生人社交，在产品设计和运营推广一直强调这一定位，从而实现快速增长。

产品经理在设定产品的初期需要花费精力来思考一个问题：自己产品的差异化到底是什么？是技术层面的革新，如当年的苹果手机；还是找到了一个还没有被满足的特定群体的用户需求，如定位为广场舞视频教学的糖豆App是通过高性价比来打造爆款，从而不断提升自身产业的竞争门槛儿，如靠卖手机起家的小米。

总之，产品经理需要在众多的需求和人群中找到自己产品的差异化。

竞品运营策略：

产品运营是提升用户复购率的一个重要环节，从维护老客户而言，运营是一个效率较高的手段，因为用户已使用了公司的产品，熟悉产品并有一定信任。省去了高昂的获客成本，只要做好服务，持续为用户提供他们需要的功能，就能持续让用户产生购买行为，赢得利润增长。

通常运营效果的达成是通过和用户接触频繁的软件产品承担，因为软件和用户交互较为频繁，触达用户更直接有效；现在的智能硬件产品已有不少接入了云端，通过云端的计算分析能力能高效省力的为产品运营阶段赋能，多了解竞品的运营策略也能加深对竞品销售策略的理解。

除此以外，产品经理需要结合产品的生命周期来看，产品普遍可以分为三个阶段：第一个阶段是市场占有率阶段。第二个阶段是商业化阶段，如第二年正式启动商业化，每个阶段的运营重点不同。

产品经理在此基础上思考产品运营如何帮助产品达到目标，又是通过何种手段来达成这样的目标。

我们可以通过不断地挖掘目标用户核心的需求点，在需求挖掘的过程中发掘商业化可变现的增值服务点。结合有效的运营手段使付费转化率和复购比例得到提升，从而让产品实现最终的盈利。

在做销售策略分析之前，我们应该先应用同理心切换到用户视角，重点考虑用户是如何进行销售决策的，我们需要从用户的脑中去寻找答案，而不是从自己的角度。

用户在行为背后一定有他合理的原因在支撑他的行为，我们一定要深入理解这种行为和这种行为的原因，同理心需要刻意的切换。

我们可以参照同理心地图进行有目的的训练：

决策力量分析：

从消费者做决策的角度来看，消费者主要从三个方面来做的，这三种力量是此消彼长的关系。

过去经验影响：

消费者认为自己使用过的东西，在过往经验上感觉是对的自己决定即可。例如过去用过某一品牌的护肤品感觉很好，其他人建议说某个品牌更好用时，他会认为每个人的皮肤是不一样的，适合别人的并不一定适合自己，因此在下一次购买护肤品的时候有极大的可能性还会购买原来的品牌。

企业宣传营销：

消费者不懂某个产品，其他人参考价值也不大，消费者多数情况是跟着品牌方的营销走了，新上市的产品大多属于这种情形。例如早些年智能手机刚出现的时候，消费者没有参考的对象，更多是听品牌商的广告，导购员的说辞就决定了购买决策。

第三方媒介：

这种多适用于发展较为成熟的产品品类，能够很方便的找到参考信息。例如现在的各种测评网站充当了这一角色，现在消费者购买汽车或是手机多是参考了这一类网站的信息，厂商品牌宣传营销占据的影响力小了。

根据这个逻辑，我们就可以知道我们将要生产的产品属于哪一类力量占据主导，就影响了后续的渠道投放，定价，产品营销策略等等。

产品消费动机：

从消费者购买产品的推动力来看，消费者购买一种产品是因为他感受到的产品的利益大于他所需要付出的成本，这里可参考动机行为模型。

消费过程分析：

消费者的消费过程大致分为以下四个步骤：

销售策略应考虑消费者在购买决策阶段是在哪一个过程产生犹豫，我们好有针对性的进行推广；如果消费者还没有认识到自己有某些方面的不满，那就属于问题识别阶段，这时的推广重点是如何让消费者意识到需求。

消费者意识到需求，但不知道应该在百度找信息还是在大卖场找产品，就是信息收集阶段，信息收集阶段对消费市场进行场景情绪唤醒较为有效。

消费者知道自己的问题并且有了产品的相关信息，犹豫在哪一家购买产品就是方案评估阶段了，这个时候最适合进攻性质的推广。

根据我们营销分析的结论，我们就可以有目的的进行市场分析了。

如果我们的产品受消费者过去经验的影响，这个时候我们企业能掌控的事情就比较少了。作为企业能做的就是改变产品的品类，把产品归类于一个受过去经验较少的品类。或是为产品再设计一个高频引流产品，通过引流产品来带动产品的销售。

如果我们的产品受企业宣传的影响，这种情况是最理想的情况，我们企业能做的事情就多了，我们可以通过市场定价，产品差异化定位，产品功能，产品成本来确定产品的宣传广告，投放渠道等等。

如果我们我们的产品受第三方媒介的影响，这种情况我们应该把自己的销售力量更多的考虑如何跟第三方媒介进行合作共赢上面。

此外，我们需要结合竞品情况和行业整体状况进行综合分析得出有效结论。

经过上述分析，我们就可以进行产品销售渠道的选择了。

一般来说利润丰厚的产品可走电商平台，提高竞争力，也可走渠道销售，但需要考虑如何控制运营成本，做好渠道利润分成和管理；如产品较为复杂，需要较高的专业知识，则适合走渠道销售，反之两者皆可；如目标客户年龄段低优先选择电商渠道，反正优选渠道销售。

此阶段决定好销售渠道后，如需要建设渠道也可以开始着手准备了，以便在产品量产后可顺利推向市场。

此刻我们对产品的销售策略已然有了全貌地图，这个时候我们可以重新梳理产品看看产品的定义是否与销售策略相匹配，如不匹配在这个时候我们还可以对产品定义进行修改。对于产品的修改我们可以从以下二个方面进行：

1）产品定位

产品的定位我们主要从差异化定位来考虑：

资本层面的差异化：

互联网早期团购大战，如滴滴、快的、摩拜和ofo共享单车的巨额投入，本质上都是基于资本层面打造的差异化。资本层面的差异化看似没有什么核心竞争力，但实际上是门槛儿最高的，一般产品很难进入。因为资本层面的差异化动不动就是5亿美元、10亿美元，所需的资本金额过大，可以说99%的企业根本就没有参与的可能性。这种层面的差异化更多的还是要看公司核心团队的背景。

技术层面的差异化：

技术层面的差异化多是建立竞争壁垒的方式之一，以早期的QQ为例，它能够在网速仅10KB/s左右的情况下不掉线，这就是其他竞争对手无法超越的技术层面的差异；一旦有超大文件进行传输时，大家还是会第一时间选择QQ的离线传送，这也是QQ核心技术差异化的一点。

再以华为手机为例，华为P30 Pro的拍照功能处于领先地位，这就是华为手机能够不断取得市场更高占有率的核心技术差异；除此之外，华为在5G方面也处于领先地位，这也是技术层面的差异。技术层面的差异化门槛儿也是极高的，加上前期研发本身就需要大量的时间和试错成本，一般的团队也做不起来。

用户群体的差异化：

即在现有市场的基础上寻找一个更为狭窄的用户群体，从而提供更有针对性的满足这类用户需求的产品。最典型的是毒App这款产品，它通过球鞋鉴别切入，指向对潮品比较敏感的用户群体。除此之外，基于母婴育儿社区的宝宝树、小米手机和拼多多都在追求性价比的用户群体中收获满满。

这些产品都是基于用户群体的差异化而做起来的，用户群体的差异化也正是绝大多数产品要选择的道路。如果资本、资源、人才等各方面都不是顶配，那么产品经理在产品初期就需要考虑一条没有太多竞争力的道路，减少前期的竞争压力并借助前期的缓冲期快速地进行产品的更新迭代。

用户体验的差异化：

即在原有产品的基础上进行用户体验方面的升级，从而吸引用户进行迁移，用户体验层面的差异化是绝大多数团队都需要并能够去创造的。

• 餐饮界最典型的就是海底捞了，海底捞服务方面的用户体验绝对是排在首位的；
• 在银行业，招商银行的用户体验绝对是首屈一指的，无论是互联网客户端的风格还是线下服务体验的舒适度，都是许多银行无法超越的；
• iPhone 4这款手机直接将乔布斯推向“神坛”，硬件和软件的完美结合、设计、交互和应用的丰富性都让这款手机成为一个传奇。

2）产品品类

如果产品的销售受到消费者先前经验的阻力太大，我们可以通过更改产品的品类来促进产品的销售，在更改产品的品类后，我们也需要反思先前的产品设计是否符合消费者心目中对于产品品类特征的认知，我们需要知道并做到的是顺势而为，不要去与消费者心目中对产品的默认认知相违背。

3）亮点卖点

在考虑产品销售策略后，我们可以在产品设计阶段把产品卖点设计到产品中去，例如设计的卖点有增加产品的酷炫感，让人用了后有身份提升的作用（社交货币）；卖点的设计可参考社交货币，诱因，情绪，公共性，实用价值和故事性等。

邀请相关部门，如研发，供应链，战略部门等，具体看每个公司的组织架构。

由产品部提案，经过各部门充分讨论，从公司现有研发资源，生态资源以及供应链能力出发，看看现阶段定义出的产品和各个部门是否有冲突，如有冲突应商议出对策；对策不能解决还需要再次修改产品定义，为后续的产品落地和上市传播形成指导性建议。

参考书籍：

《疯传：让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》 [美]乔纳·伯杰 电子工业出版社

《定位》 [美] 艾·里斯 / 杰克·特劳特 机械工业出版社

《用户体验要素》 [美] 加瑞特 机械工业出版社

贾明华，人人都是产品经理专栏作家。《硬件产品经理手册》作者；个人公众号：贾明华；智能硬件行业资深产品从业者，热衷于分享智能硬件产品相关知识和经验，涉及机器人、智能商业、网通、物联网等多个行业。

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