最近做产品的时候，产生了一些新的感悟，有些是新的感悟，有些是之前就知道的，但是在最近有了比较深的认知。

就像电影里的那句话“听过很多道理，依然过不好这一生”，有些事情除非亲身经历过，否则一直都只是知道而已，很难产生情感共鸣。

回到做产品，产品指的并不是一个网站、一个App或者一个公众号、小程序，用户眼中的产品和身为产品的你眼中的产品之间存在着巨大的认知偏差。

用户可见可感知的部分，就是看到的App或者Web，你要看到的却是基于一个问题的一整套解决方案。

换句话说，用户看到的其实只是冰山上的一角，你需要看到的是整个冰山。

本文主要是一些零碎想法的集合，主要集中在用户、产品、运营、团队这几部分。

首先来需要区分一下客户与用户，毕竟在不同的产品模式中客户和用户的重要程度是不一样的。

简单的来说客户就是为产品掏钱的人，用户是产品的直接使用者。

这两者之间没有必然的联系，客户可能是用户，也可能不是，反之亦然，用户可能是客户，也可能不是。

对于一锤子买卖的流量生意和需要用户持续使用才能产生价值的产品采用的产品策略肯定是不同的。一锤子买卖大多会提升转化率和客单价，需要用户长期使用大多会提升留存、使用频次、使用时长。

这是用户价值与商业价值博弈的过程，最终的目的肯定是获取商业价值，到底是杀鸡取卵还是可持续发展，全取决于业务模式和负责人。

这种东西无所谓好坏，在不违背法律、道德的情况下追求商业价值最大化也无可厚非。

可能我经历的产品大多是2C产品的缘故，总希望做一些商业价值后置的事情，即先有用户价值，才有商业价值。

有时候碰到一些很认真的用户，真的是很让人感动，最近做的一个功能上线了，邀请了一批用户内测，有个用户为了保证自己演示的效果连续3天都调试到晚上11点多…

那个瞬间突然产生了一种强烈的责任感，毕竟这是要给很多人用的东西啊，一定要交付出来一个能过的了自己这关的东西。

当年还没入行的时候，觉得产品老NB了，自己一定要去做产品，这样有个好的想法就能改变世界。

后来对产品了解的越多，反而越不会做产品了，可能到了“看山是山，看山不是山，看山还是山”里的第二重境界了吧…

做产品很简单，也很难。

简单是随便有个人拍脑袋就能有个想法，然后提个方案去做。

难的是在这无数个方案中，怎么去抓住问题的本质，怎么找到最优解，怎么在最合适的时间节点上做最正确的事。

大方向上可能大家判断的都差不太多，问题的解决方案却是因人、因能力而异。

不同的解决方案，对应着的就是不同的到达路径，不同的路径也就对应着不同的结果，毕竟窗口期只有那么一段时间。

产品迭代就是基于一些列的猜想，提出解决方案，再来证实或者证伪自己想法的过程。

所以首先需要验证的就是你提出来的问题是需要且有价值被解决的，其次就是你的解决方案是能被用户接受且他们愿意埋单的。

对于一个从无到有的解决方案，只要能帮用户解决问题，大概率就能产生一定的价值，如果是从有到优的方案，除了关注用户本身和自己的解决方案外，还需要重点考虑竞争因素。

如果产品的差异化特性足够明显，那只在产品层面竞争即可，如果产品的差异化不足，这个时候就需要借助运营和渠道来助力，甚至在某些产品模式里运营和渠道反而决定着整个产品的生死。

我一直认为产品和运营是不分家的，都是围绕着用户展开一系列的手段，创造用户价值，继而获取商业价值的过程，区别主要在于产品创造的多是长期价值，运营创造的多是短期价值。

不同产品模式中运营的比重是不同的，比如一些工具型的应用，可能更多是偏渠道方面的运营，而在另外一些产品中，运营需要辅助产品完善产品价值，比如Banner的替换、运营专题要定期更新等…

在一些其他产品中，运营本身就是产品中必不可少的一环，比如电商运营中的品类管理，内容型产品中的内容运营，这些都是产品价值链中的一环。

在行业的不同阶段中，不同职业占据的重要性也是不同的，通常情况下整体的规律是技术》产品》运营。

对应在互联网行业里来看，最开始的阶段是技术驱动型，在某一个周期内技术具有比较高的壁垒，技术厉害就能解决很多问题，比如早期的互联网公司创始人大都是技术出身。

随着行业的发展，大家的技术水平差距没那么大了，这个时候就会变成产品驱动型，需求抓的准，产品做的好，就能比别人有更大的赢面。

再往后发展，产品的性能开始过剩，同质化严重，用户的需求也都被满足的差不多了，这个时候就看谁能用更低的成本获取到用户，能更好的维系好用户关系，能有更高的变现效率了。

整个行业会呈现着这样的周期性规律，然后在新的行业中不断重复。

个人认为互联网已经到了存量市场的竞争阶段了，也就是说在接下来的一段时间内，大多数的互联网产品主要会是运营驱动的。

团队这块想说两点，一是关于团队成员之间，一是关于上司管理。

以前对这块没啥感悟，后来发现产品其实是一个极度依赖于团队协作的职位，所有的事情最终都需要落实到具体的人来实施。

可怜的是产品经理只是一个没啥实权的title，而且还处在技术、测试、设计鄙视链的下游，想要推动别人按照你的想法去做事，全靠刷脸了。

项目上线了，所有的锅都是产品经理的锅，设计只要按时交付设计稿就好，开发只要开发完了，没啥Bug就行，测试只要测试完、验收完就可以了。

产品呢？产品不光需要对整体的结果负责，还应该对项目组的成员负责，毕竟这都是你的战友啊，都是在你的指挥下协同作战的…

上个月拉着项目组成员连续两个周末都在加班，当时就在想为什么要加班，能不能有其他方法避免加班，如果项目上线之后和预期不符，那岂不是白加班了，还坑了大家，那一瞬间突然感觉挺不是滋味的。

团队成员之间的信任是一次次建立起来的，靠谱一点，多一些正确的判断，没事多陪陪加班，多聊聊天，你会发现很多需求突然很好推动了，开发也很少说这个没发实现了…

偶尔挖个坑也没啥，能及时改正，后续尽量避免就好，好的团队都是互相填坑，差的团队都是互相挖坑。

向上管理是一门艺术，然而我并不是很精通。只能说是管理好预期吧，交代的东西执行到位，做事有回音，多提出解决方案而不是问题。

尽量做一个专业能力强且让队友觉得靠谱的人吧，不然怎么让人信服，又怎么能打硬仗呢。

越来越觉得做产品是一件很难很难的事情，这中间有太多的不确定因素，先是市场、行业、竞争，再到用户、场景、需求，甚至是内部的设计、开发、测试也都有很多的不确定性。

以一个90分的想法为例，按照每个环节的执行程度为0.9来进行估算，经过产品方案、设计、开发、测试四个环节之后，最终的分数为59分，也就是说不及格。

这还仅仅只是考虑了内部因素的结果分，再加上竞争环境、用户接受成本、换用成本等因素，结果分会更低。

然而一个产品人应该做的不就是搞定这些不确定因素，提供一套完整的解决方案并交付，然后从中创造自己的价值么？

当你看到到因你们一群人之力改变了很多用户的生活、行为方式的时候，那种成就感会让你觉得，这一切都是值得的。

多做点实事，少谈点有的没的，比啥都强。

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