来源：见实

针对品牌特点，一些企业会尝试做轻量级私域尝试，如将私域尝试布局在线下团队、电商团队、市场部门下面。但随着私域的成长，挂靠在原本的组织架构下遇到瓶颈，需要重新进行改革，越来越多品牌的私域从原本附属于其他部门的角色，升级变成独立团队。

中小商户更多情况是，老板以及他下面的1-2名员工同时做这件事；也有一些品牌是自上而下进行组织变革，单独设置私域一级部门专门经营这件事，甚至有一些公司是一把手自己带队去做。

事缓则圆，私域就像吃中药，效果需要慢慢养。

在见实深聊的众多品牌中，归纳起来总逃不开这四类私域组织形态，包括，独立私域部门、市场部主导的私域、电商或CRM部门主导的私域和门店私域一体化形态。接下来，让我们详细了解它们具体的组织构成。

私域组织形态：独立成立私域团队

零售企业已逐渐意识到私域是数字化转型布局的重要阵地，总部积极下场参与推进私域布局，成立独立的私域部门成为必然趋势。

通过自建品牌会员体系建立全渠道自营业务，该部门与电商部和线下零售团队在职级上往往也是平行的。该模式下的私域经营难度最大，需要得到领导层的高度重视，同时基于充足的资源支持。

因此，对于，大多数品牌而言，私域独立运营或许会太过理想化。

以私域部门的招募场景为例，首先需要CRM部门和门店BA（导购）进行配合，CRM部门没办法直接让门店进行操作，因此，需要先和分管门店人事的部门打招呼，再由销售负责人和其分管的大区经理协同，需要发布相关内容时，还要与品牌部门、市场部门协同素材。

虽然协同链路较长，但确实目前普遍的私域组织现状。

如果只是为了推进私域单独成立一个权限非常高的部门，其实是不太现实和不太可能的，除非现在私域营收可以占据整个企业的20%以上，单独成为部门不仅可能面临高额的运营成本，在协同上也会更加困难。

但换个角度看，独立的优势在于有单独的预算支持，独立的考核业务指标，自主性相对较高。

私域业务附属在各细分业务线自主模式，每个业务线下都有独立的小闭环，有点像阿米巴模式，各自负责自己的渠道和自己的小程序，也有独立的IT部门负责中台搭建与管理。

这类组织多存在于两种企业，一种是跨国集团，在国内开展多品牌运营；另一类是传统大集团，尤其以美妆和食品为主。过去他们是货架逻辑，需要独立跑渠道，因此会以品牌体系和SKU体系来进行划分。

该模式下，私域会员部门和CRM部门各自独立运营模式，CRM部门分管公域的部分会员，私域部门就需要自己通过裂变来拉新，公域电商平台不一定给量，这就要看老板对私域部门的重视度如何，以及老板对私域的认知程度。

私域组织形态：由市场部主导的私域

由市场部来主导小程序业务，分管会员管理和品牌管理，该模式较适用于以营销为导向、自由流量触点薄弱和品牌初期拉新。

市场部主导的小程序业务，有利于公域流量导流，同时对新模式和新玩法的适应能力会更强，更加擅长数字化营销；劣势是与后链路运营较为割裂，尤其是和线下业务多处在平行不相交的状态，不利于线上线下的流量互通。

如果想在旧的组织结构上改革，基本很少能转型成功。因此他们需要重新打造一个专门做私域的新团队，与传统渠道“赛马”。

这个新团队不会很大，就是先去试错，进而摸索出一条实际有效的路后，有些团队做私域的决心比较大，就会建立独立的团队来运作，再进行横向改革。

以瑞幸咖啡最小化私域组织结构为例，他们的私域部门有三个主要岗位：

一是，私域运营组负责用户运营策略的输出与迭代，主要职能包括，用户运营人员、营销策略制定、内容创作者和视觉设计师构成。

二是，客服组负责日常的客户关系维护，由客服组长和客服专员构成。

三是，产研组负责私域基建和工具开发，由产品经理、技术研发和数据分析师构成。

麻雀虽小，五脏俱全，尤其是重服务的私域运营，更要建立起以用户为中心的用户型组织，iCC Grow就始终在倡导品牌建立用户型组织。

以他们服务的极氪汽车为例，极度的用户导向为企业带来了自下而上的企业文化，而不是自上而下的某个领导的个人主义。无论是高管还是销售，是营销还是运营，大家日常讨论最多的话题总是：如何跟消费者产生更深层次，更有价值或更有温度的互动。

用户运营对经营者的挑战极大，对组织的要求也比较高，绝大多数企业依旧欠缺从品牌到内容，内容到用户的链接转换的能力。

而能力欠缺的本质是用户运营人才的稀缺。

用户运营的岗位会牵动组织，需要做好跨部门协同；这里的诀窍就是将用户语言转化成技术部门、运营部门和营销部门，甚至是财务部门能理解的形式，让所有人能对齐目标统一前进。

有些组织天生具备跨部门协同基因，即便不具备，后期通过人才引进，一旦完成打通就会形成一个很强的战斗力，也就是我们说的用户运营力。

私域组织形态：附属于电商或CRM部门的私域

小程序业务附属于电商部，与天猫、京东等电商业务并行，该模式前期需要共用电商资源，电商部门更加擅长数字化运作和电商运营。

该模式的优势之处是依托电商资源与先天优势可以在短期内快速完成冷启动；不足之处在于与线下合作流程较为复杂，协同性差。

以电商团队为核心的品牌，私域也是电商的组成部分，只是服务的客户属性不同，无论是在天猫、抖音、快手还是微信，品牌都是在平台的公私域中服务客户。微信私域可以作为高价值用户的服务场域，对这部分人群提供更加精细化和深度的服务。

私域并入CRM部门作为一个大整体的运营模式，越来越多的品牌开始采用这种组织架构，CRM部门会主动把高客单或高净值人群转到个微或企微私域，或者是以特殊专属的IP进行差异化服务。

推进这类私域组织变革的阻力来自于两个：

一是，愿不愿意把数据给你，担心你抢他们的业绩；二是，IT部门担心把数据给你后，出差错或数据隐私泄露，他们自己要背锅。

因此，在设计私域落地方案时，企业应该尤为注重数据安全，所有从CRM导出的号码都会先经过加密再对接机器人API，通过软交换解密号码后再发起外呼，数据回流时再将号码解密，反馈给CRM系统。

私域组织形态：门店私域一体化

由线下零售主导小程序业务，同时由区域分公司来直接分管，线下主导的私域要求线下各大趋之间利益协同性强，特别依赖线下销售和导购。

线下主导私域业务，优势是有利于搭建超级导购和社群触点，可以更加灵活的搭配线下资源一同进行线上线下联营；劣势是缺乏长期规划和投入，私域发展受制于线下销售驱动，线上小程序业务的考核与激励总是不尽如人意。

以线下门店为主的品牌，比如像安踏、全棉时代、名创优品等，都是以线下为重点场域的，微信私域是作为线下场域的延伸和补充。这类品牌在组织架构上的安排是：线下门店和私域是一个大团队，电商是一个大团队。

私域的核心是提供温度感，有温度的服务，让真人在线社群，通过人与人之间的沟通、链接、互动，产生关系，感到温度。

在线下连锁业态中，一线员工直面用户，是私域最重要的触点，但在日常的工作中，员工是很忙的，需要处理门店中各种繁杂的业务，作为总部，也没办法实时洞悉一线门店的各种非标情况。

因此，在总部、大区的职责上需要做好职责区分：‍

对外，总部可以品牌IP建群，在企微群内，面向用户，执行总部层面的统一标准、具有创造性的工作—品牌活动、品牌故事、宠粉福利、内容种草。

对内，面向员工，能监督一线门店、伙伴的服务质量、响应时长。

门店伙伴，在企微群内，只需要做好一件事。基于门店层面，提供非标性的有温度的服务—用户间的情感互动、问题处理、活动链接、库存售卖。

这些都需要有一套底层的系统能力去进行支持赋能的，让总部的策略能够灵活直达一线员工，真正赋能员工业务，并能够实时追踪数据。

私域是用户全生命周期的终点站，渠道之间的争夺总会伴随着各种部门冲突，但百川归海，私域开启的管理方式变革红利还有很长，它是企业数字化转型的一块敲门砖。‍‍‍