不管是认不认可新零售，也不论是零售的本质到底是变还是不变，纵观2019年的中国传统零售行业大多企业都在开始探索变革行动了。

大多企业不再观望，大多企业人士、行业人士也不再陷于无意义的争论，大多企业也不再像前两年那样盲目照搬，大多都在结合对当前零售市场环境变化的洞察，结合自己对未来零售变革的认识，进行着各种各样的探索。

这是非常重要的行业变化。与线上零售“轰轰烈烈”的创新不同，线下零售的变化是在“悄无声息”之中发生的。

可以确定：从2019年开始，中国传统零售行业已经进入了变探索革新时期。

观察2019年的传统零售行业，很多企业主要围绕以下几个方面进行了非常有意义、有价值的积极探索：

01新的零售形式探索

当前，面对变化了的消费群体，面对当前的零售市场格局，传统零售形式的变革是比较紧迫的课题。一是传统的零售业态形式不再能够有效吸引当前的主力消费群体；二是“千店一面”的格式化零售形式也已经不符合当前零售市场新的竞争格局。

盒马模式出现以来，超市+餐饮成为很多企业模仿的主要模式。但目前来看，更多企业的一些新的零售形式的创新实践非常值得关注。

超市发“千店千面”创新实践：作为一家有着几十年历史的传统零售企业，这几年超市发一直在不断进行新的创新实践。特别是在千店千面新的零售形式方面的变革探索值得关注。

传统连锁零售是一种格式化的零售形式，基本是以一种标准化的零售形式应对不同的商圈需求。面对当前越来越差异化的不同商圈，这种格式化的零售形式已经很难适应。需要根据不同的商圈实际，创新更能吸引和满足不同目标消费者的新零售形式。

看到的超市发这几年针对新的零售市场格局，逐步走出了一条“千店千面”的新零售形式变革路子。

李燕川认为：当前门店形式变革、升级改造、开新店，目的不是为了追求门店的新与好看，而是为了适应新的市场变化、迎合新的消费变化，满足不同消费者的新需求。

这两年，超市发围绕门店改造、开出新店基本实现了千店千面的新形式变革。形成了时尚店（学院路店）、京味店（玉泉路店）、家庭生活店（双榆树店）、超市+便利店、超市+书吧等多种类门店形式。并且围绕形式的变化，在门店功能组合、商品组织、店面布局等多方面都进行了比较大的调整。

通过调整，取得了非常好的效果，门店业绩显著提升，特别重要的是一些门店通过调整，把这几年流失的年轻消费群体重新拉回到了门店。

这两年，其他一些零售企业也在进行零售形式的变革实践。沃尔玛主要有两大动作，一是把大店变小，由原来的一万平卖场面积缩减到3000--4000平，把原来的高货架调整为低货架；二是积极探索惠选社区店模式。并把这两个调整确定为未来门店形式调整的主要方向。但考察沃尔玛调整后的门店，其商品组合、店面布局等一些方面还需要再做进一步的完善。

永辉这两年在零售形式创新实践方面是动作比较大的企业。其模式是另起炉灶，创新了超级物种、永辉生活等新业态形式，原有的红标店、绿标店变化不大。

我的观点，面对当前的新市场环境、新消费变化，零售形式一定需要变革。在新零售形式的变革实践方面，我比较看好超市发“千店千面”的变革实践。

02更深入的精细化经营探索

面对当前的零售形势，这两年一些零售企业在更深入的精细化经营方面进行了一系列积极探索。

主要有两个方向：商品的精细化、顾客运营的精细化。

在商品的精细化经营方面，代表企业有：

--罗森：这两年，罗森在张晟总的带领下变化很大，发展速度明显加快，在整体的精细化经营方面，结合当前的中国便利店市场特征，做了很大的调整。

我的观察，最主要的是张晟总对当前中国便利店面对的主力消费群体--年轻消费群体消费特征的准确洞察。

张晟认为：今天，中国已经非常富裕，基本需求已经满足。在基本需求上产生差异化，对零售企业来讲已经没有机会了。以便利店为例，开个店，有盒饭，有鲜食售买，这对消费者来说都是应该有的了。对今天的消费者来讲，我不是饿了，而是我今天需要的是我想吃啥？我不知道吃啥？我希望改善一下生活，我今天在公司里面被老板骂了，我在学校被老师批评了，那么我需要用一个甜品来安慰一下自己。

按照这样一种对当前便利店主力消费群体的准确洞察，罗森锁定的目标消费者群体是20岁左右的年轻人。围绕这样的目标消费者定位，罗森在鲜食商品一端进行了比较大的精细化调整，已经走出了简单的鲜食概念，一些独具罗森特点的甜品成为主打商品。

--生鲜传奇：我观察的王卫总在商品经营方面是一个非常追求极致的人，一直在不断打造经营的精细化。生鲜传奇创建短短几年时间，到2019年门店已经迭代到了五代店。

王卫总介绍五代店对比四代店最重要的变化是突出目的性品类。五代店把蔬菜位置放大了一倍，并且移到了门口，消费者很容易就能感受到生鲜传奇是一家卖菜的店，通过卖菜的店这种高频拉动了整个来客数的提升，也带动了其他品类的销售。

--胖东来：19年跑河南比较多，看了胖东来的多家门店，包括新开的门店。总体感觉胖东来在商品调整方面走在了其他企业的前列。商品的品质化升级比较明显，基本感觉胖东来在逐步脱离商品低端、靠价格竞争的传统零售模式，在走出一条商品升级逐步向品质化转型的新方向。

在顾客经营方面代表模式有：

--全家：总得观察，全家便利店是在传统零售企业当中，会员制做的比较完整的一家企业。中国全家Family Mart总经理朱宏涛介绍全家的会员制有以下几个要点：

一个目的：寻找90后“上帝”。上线了顾客忠诚管理(CRM)、铁杆粉丝经营(Fans)和顾客终身价值(CLV)管理体系，通过标记消费者在全家及其他合作商户的购买行为，渐渐完成消费标签化。

两个核心：拉高客户到店频率，提高客单价。

三个方法：推行积分制以提高来店频次；“造节“运动满足年轻用户“好玩”的消费心理；打通线上、线下，为会员提供更多元、更个性的产品及服务。

一套新零售打法：OandO，及线上与线下闭环+大数据营销闭环，实现用户价值最大化。

--超市发：做有温度的零售店。李燕川把企业的社会责任放在首位，对顾客有温度，对社会、对供应商、对员工有责任。李总在很多场合都在讲超市发要做有温度的零售商，观察到的超市发确实是在做有温度的零售商。一系列的营销动作，感觉企业做的特别有温暖。

03全渠道探索

总的看，19年是很多传统零售企业全渠道探索启动的重要一年。很多企业在开始尝试到店+到家的融合零售模式。

代表企业有：

--大润发：观察阿里收购大润发以后，推进力度比较大的动作是到家业务，主要借助大润发到家和淘鲜达两大平台。

据黄明端介绍：到2019年11月份，大润发门店平均1小时达到家订单已经超过900单，客单价超过70元（含税）。到年底能达到1000日单水平，2020年能达到1000单，2021年能达到1200单。目前大润发到家业务对门店整体销售贡献达到了11%以上。

--步步高：步步高与腾讯合作以后，重点借助腾讯的小程序优势，开发拜特购到家。据步步高超市事业部总经理王湘杰介绍：步步高到家业务18年上线至今累计销售占比突破5个点，最近两个月已经达到7、8个点。其中一些重点品类如牛奶品类占比达到了25个点，个人清洁占比达到了将近10个点。

并且借助到家业务，步步高对传统营销体系做出了重大变革。传统零售企业每年的营销费用80-90%掌握在总部采购手里，19年步步高的营销费用70%都给到了门店、给到了销售顾问，让他们利用数字化营销工具给精准的会员做折扣、送券，有效提升了营销效率。

--新乐超市：李玲总是一个非常有变革创新**的零售人。19年，新乐超市与多点合作，上线了到家业务。

张掖是一个低线城市。在很多企业还在犹豫，到家业务是不是只限于高线城市的时候，新乐超市开始尝试到家业务。

我的观察：未来的零售必然是到店+到家的融合。并且借助到家模式实现的顾客链接、顾客在线，可以创新更多的在线化新营销手段。

04数字化探索

观察19年的零售行业，一些企业开始了数字化的转型探索。

当然，目前的零售企业数字化转型并没有成熟的模式可以照搬，但从目前的企业数字化转型实践看，主要两个方面的探索：

一是企业整体的数字化转型：代表企业有：

--盒马：总的看盒马是零售企业数字化转型的系统化案例。盒马的数字化是建立了一套全面的数字化运营体系。

借用盒马高级副总裁、创新业务总经理张国宏的观点：零售企业数字化进化路径可以如此：管理及作业动作的原子化切分+数据打点产生数字化；数字化运营产生有效的数据；数据+动作推动协同；数据+算法推动自动决策；自动决策+洞察决策产生新的管理动作。

盒马的数字化整体围绕数字决策、数字执行、数字协同三大零售运营关键环节。最大程度提升数字化带来的效率，最大程度降低人的影响因素。

例如盒马的SPT工作，建立了一个管理循环：总部商品部确定品类清单--SPT部门制作货架图--系统自动下发图到门店--商品到达门店自动陈列调整--系统自动下发后场下架清单到小二--小二按照系统指令到后场指定货架位下架--下货后按照系统指令直接上架到前场指定货架--上架后按照系统指令做好陈列。在整个过程中，基本不需要门店管理层的干预。

--便利蜂：总体观察，便利蜂是在用一套新的数字化管理模式运营便利店。

据有关介绍：在便利蜂，店长要完成的所有“工作计划”，都会由便利蜂的“中央大脑”通过一个Pad，每隔15分钟推送给他。

早上5点，系统推送做包子的任务。早上9点，系统推送准备中午热餐的任务。这期间系统会根据包子和其他鲜食销售情况，不时派出新任务。每次做几个包子，几个肉的，几个素的，如何保证哪怕只有2个包子的时刻，都有一个素包子一个肉包子，这一切都在系统的统筹中。

庄辰超认为：店长的能力和精力都是不可控的。便利蜂把最艰难的工作交给系统去做。根据销售反馈和系统的周期性综合数据，便利蜂的中央大脑会制定门店的计划排期。每天清晨，系统会自动下单进行采购，让每日配送高效、精准、浪费最少。传统店长身上的负担，被“中央大脑”一块块地地卸下来了。用算法取代店长做最繁重的工作决策。

--瑞幸：瑞幸也是在数字化管理方面非常值得关注的一家企业。

据有关介绍，瑞幸的数字化管理系统，涵盖了门店进货、销售、排班、盘点等多个层面。

瑞幸有一个智能分配系统，顾客线上点单之后，不一定会把订单分配到离你最近的门店，如果这家店当时处理订单太多，就会自动分配到距离第二近的门店里。

瑞幸特别强调库存盘点，要求是每天、每周和每个月都要做盘点。门店每天会有订单量统计。比如今天有20L牛奶，订单显示你用了18L，晚上盘点时，剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之间，意思是，有500毫升的容错率，但是不能超过这个数字，否则系统就会“标红”，标红的食材太多，门店就会被追责。

每周日、一、三晚上盘点同时要申请进货，系统会根据你近期的订单量来判断需求，自动推送一个进货量。即使店长经验不足，也可以根据这个数字来确定进货。

系统还会判断门店的人员安排。最低要求是店里同时有两个人，如果门店经常在某一个时间订单量上升，例如中午12点到2点，系统就会建议店长在这个时间段增加人手。

--绿地商贸：据有关介绍，绿地商贸的数字化变革，主要是全面搭建了数字化中台系统。实现了以下效果：

一是从IT的角度，管理更加方便。开发、运维、管理全部集中在一个平台上，技术团队人力复用性高。

二是数据全在一个平台上，整个数据结构都是共享的，没有数据不同步和业务模块之间不耦合的问题。

三是实现了全渠道运营，线下的促销规则同样适用于线上，不同平台的顾客体验是一致的，真正促进了企业业务的发展。为以后的新零售创新实现IT和业务的双驱动，提供支持。

绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋的观点：每家企业是否要上中台，以及选择哪种类型的中台，和当前的系统状况有关。从中台要囊括的功能看，更适合与顾客或客户端相关的应用。例如会员、各种销售端、商品、库存、价格、营销等，将这些业务整合到一个中台，流程和协同无缝、无时差融合，实现真正的全渠道运营，有利于对顾客全方位的、统一的触达和服务交付。

二是顾客的数字化转型。代表企业有步步高。据有关介绍，步步高已经完成了1500的数字化会员注册。主要是借助小程序，完成顾客数字化注册。

会员（顾客）的数字化核心是完成了顾客的数字化链接。在建立顾客数字化链接的基础上，可以对有效经营顾客带来重大突破。

05社群新零售探索

19年是社群零售发展非常火的一年。看到很多零售企业抓住社群零售发展的新机遇，积极尝试店+群的新零售模式。

总得观察，目前零售企业在店+群的创新实践方面主要有两个方向：

一是用群的方式建立顾客链接、提升会员的运营能力。代表企业有：

--孩子王：总得观察，孩子王是用社群做好顾客运营比较体系化的一家企业。

开店前，微信好友必须加到万人以上，否则不能开店；

建立了一套以社群营销为主线的顾客运营体系。以门店导购（育儿专家）为主体，形成了以社群手段，有效运营顾客价值的新营销玩法；

建立了一套相对完整的社群运营模式，包括群的建立、群的运营激活、内容的分发，形成系统化的社群运营体系。

--绿城超市：田建忠董事长认为社群零售主要有两个目的：一是通过“社群”做线上引流，把平时不到绿城超市的客户拉回到店里来；二是通过把门店的微信群做活，让门店更加注重低成本的微信社群营销，逐步取消超市DM档期，为门店高效精准促销做铺垫。

二是建立新的社群零售网络渠道体系。代表企业是爱客多。

爱客多借助自己的门店优势，在店的基础上，鼓励门店店长、员工建群，构建了一套新的社群零售模式，形成了店+群的综合零售渠道优势。

目前，爱客多的社群已经覆盖30万顾客，实现了借助群做宽品类、做大商圈的社群零售发展模式。董事长房淼的规划是：未来三年，群的销售占比要达到门店销售的40%以上。

06新营销的探索

19年，越来越多的传统零售企业积极尝试新的营销模式，在新营销创新实践方面做出了积极的探索。代表企业有：

--罗森的IP主题店：这两年，罗森在新营销方面也是创新不断，特别是在IP打造方面，做出了很多积极的创新实践。

先后打造了泰迪店、足球主题店、二次元店，近日又与可口可乐合作打造了可口品牌联名店。

通过IP的打造，推动了罗森品牌的有效传播，使其整体的品牌形象变得更加年轻化。

--超市发：积极尝试新的传播手段，提升企业的新营销效率。取消了纸质海报，积极尝试公众号营销、抖音营销等新营销手段。我一直关注超市发做的公众号--私厨快报，其营销效果越发凸显，阅读量持续上升。企业还尝试用抖音等新传播手段打造了有特色的朗秋园包子、北航酱肘子、万泉庄午餐、天玺店酱肉等网红爆款。

特别是在转换新营销方面，李燕川总亲自推动，身体力行。在他的带动下，企业形成了较为一致的行动，朋友圈营销成为企业上下的一致行动。企业越来越找到了转换新营销的感觉。

07供应链体系探索

面对当前千店同品，成本上升、业绩下降的现状，很多零售企业积极尝试供应链体系的变革创新，主要方向是积极尝试开发自有品牌。代表企业是蚂蚁商盟。

在吴金宏董事长的积极推动下，到2019年的12月份，短短一年多时间，已经完成了两个品牌、800支自有品牌单品的开发。一个是“我得”食品品牌，一个是“极货”非食品类品牌，主要采取了联合自有品牌的发展模式。蚂蚁商盟用自有品牌为商联成员企业成功打造了自己的商品护城河。预计明年蚂蚁商联的整体品牌数量会达到10个，1500支单品。

还积极尝试与大品牌商的双品牌合作。与中粮福临门合作了16支单品，包含大米、面粉、挂面等。预计将会在12月中旬首发上市。

同时，蚂蚁商盟给成员企业提供系统化的促销工具，提供完整的自有品牌全套营销解决方案。

总得观察：传统零售企业的转型实践已经开始，而且走的扎实。相信在未来的转型实践过程中，一定会构建起具有中国特色新零售创新实践模式。

笔者：鲍跃忠微信yz111246