疫情不只是考验我们直接应对疫情的反应能力，更是考验企业应对突发事件的综合实力。疫情是对企业组织管理、业务模式、渠道体系、营销能力的一次综合检验。

面对突发疫情带来的各种检验，疫情过后，能成为一次企业变革的重大推进。

当前企业需要尽快反思疫情期间暴露出来的问题，尽快补短板。

疫情检验了品牌商渠道体系。

这次疫情对渠道带来的最大影响是线下渠道受阻，陷于停滞。包括团队出不去，业务无法开展。所以对一些主要依靠线下渠道、主要靠业务员访单模式的企业相对带来比较大的影响。

再是疫情也对主要依靠中间商、没有自己2C渠道的品牌带来相对比较大的影响。由于一些中间商受疫情影响企业运行受到冲击，所以市场就受到了较大影响。

当前，需要品牌商尽快评估这次疫情对现有渠道体系带来的影响，评估目前渠道体系存在的问题，结合这几年整体渠道体系的变化趋势，尽快做出一系列渠道体系的调整。

（一）

其实这几年对品牌商市场产生影响最大的因素之一是渠道的变化：

一是渠道体系由以往的单一走向多元化：主要表现是线下终端市场的多元化结构性变化以及线上渠道多元化的快速发展。

这几年线下市场发生较大变化，终端市场结构已经在逐步打破原来相对比较单一的终端市场体系，逐步走向多元化市场格局。表现是各种专业渠道体系的快速发展和各种新零售模式的不断创新。

线下渠道多元化、分散化的结构变化，使一些主要依靠KA、传统渠道的品牌商市场受到较大影响。

线上市场发展迅速，整体线上市场占比已经达到了20%以上。并且这几年线上市场也在快速发生新的变化，短时间杀出来一个拼多多，这几年各种的社群零售渠道模式，各种内容带货模式、直播模式都在快速发展。从渠道一段看，B2B也在快速发展。

综合观察，这几年大多企业并没有真正重视发展线上渠道。一些企业虽然成立了电商部，但是企业的业务重心依然还是以线下传统渠道为主体。并且，大多企业也并没有形成一个全渠道的统一规划，线上线下各干各的，甚至自己的线下线上还出现了市场冲突。一些企业对出现的一些新的线上模式也并没有引起高度重视。

总体看：线下、线上全渠道，线下线上渠道的多元化已经是整体市场发展的基本趋势。企业必须要把握住这个趋势，尽快做出适合未来发展的渠道体系变革。

二是数字化渠道体系的逐步成熟：关于数字化渠道体系可以从两个方面去理解：

一是从目前已经形成的线上渠道体系去看，也就是目前线上的渠道体系已经是一个非常成熟、非常重要的渠道体系。所以企业必须要尽快布局好全渠道的渠道体系。这是从增量市场的角度看数字化渠道。

二是从手段角度看。也就是在目前的数字化环境下，数字化渠道手段在逐步成为一种新的渠道工具手段。这个新的工具手段就是需要企业把所有的业务实现线上化、在线化、数字化、手机化。简单说，就是企业要把各种原来靠人跑市场的动作，逐步转换成在手机上完成业务处理：客户可以手机下单、业务人员可以用手机管理、用户可以用手机激活。

目前，这个数字化渠道体系已经非常成熟，也就是这个数字化技术体系支持的在线化渠道管理模式已经非常成熟。

数字化社会，所有企业都必须要实现你的业务数字化、在线化，任何企业都必须要尽快搭建起你的数字化渠道体系。不只是疫情期间大家所看到的他的重要性。

三是由只是把货卖给中间商、零售商，需要具备较强的直接把货卖给用户的能力，也就是2B+2C的能力：

原来品牌商只会把产品卖给中间商，大KA的发展又产生厂家直营的模式，直接把货卖给零售商。

现在需要企业不仅具备把产品卖给中间商、零售商的能力，还需要具备把产品直接卖给用户的能力。刘老师提出了一个概念叫BC一体化。

现在品牌商必须要具备把产品直接卖给用户的能力。这是互联网给企业带来的一次重大的营销变革。

原来，品牌商无法直接面对终端用户，必须要找到“中间商”，主要是：一是在传统线下市场品牌商找不到用户，只能借助中间商、零售商的渠道去找用户。并且原来的技术手段也不支持企业直接面对海量的终端用户，只能靠一级一级的中间商、零售商做用户服务。现在的线上模式，企业可以直接找到终端用户，特别是现在的技术手段完全支持企业构建直接面对终端用户的新的卖货模式。

在目前的市场时期，企业一方面要继续布局好线下渠道，同时必须要布局各种线上渠道模式，并且必须要实现各个渠道模式的完全融合。企业既需要具备各种2B的渠道运营能力，还需要尽快布局各种2C的渠道能力。

（二）

实际上，这几年整体的市场变化、渠道变化一直在推着企业赶快做出整体的渠道体系、营销体系变革。但是，很多企业受传统思维的影响，受线下存量市场的制约，一直不敢痛下决心，进行彻底的渠道变革、营销变革。

这几年一些品牌商也在开始尝试这样的渠道变革。目前看到的主要是受线下渠道影响较大的品牌在积极推动这样的变革。

这个变革就是搭建线、线上一体化的渠道体系、营销体系。譬如我去年调研过的梦洁家纺，他们在探讨全渠道的分销体系。对家纺来讲，这几年的市场变化，传统的经销商模式已经很不适应了。梦洁在积极探讨全渠道分销模式：一是经销商可以继续原来分销模式；二是搭建线上商城，经销商可以转换成线上分销模式，并且这个线上商城可以2B，可以2C。

通过这次疫情，企业务必要认识到现有渠道模式存在的市场问题、效率问题，一定要借疫情反映出来的问题，推动企业的渠道模式做出较大调整。

全渠道确实具有较强的抗风险能力。这次疫情再次证明了企业需要具备这种全渠道能力。否则，一旦出现突发事件，企业就会陷于非常的被动。

关键是企业一定要适应未来的市场结构变化。全渠道一定是未来渠道调整的主要方向。特别是对大的品牌企业来讲，单靠线下渠道，渠道结构比较单一的体系是缺乏竞争力的。

从今年应对疫情影响，面对疫情过后市场结构可能发生的变化来看也需要尽快调整渠道模式。分析受疫情影响，疫情过后整体的渠道可能发生一定的结构变化。受疫情影响，线下渠道的恢复可能需要一段时间，同时，疫情期间“被强制”改变了的消费购买方式也会在疫情过后，一部分消费者会继续选择线上购买、社群购买、直播购买等方式。也包括疫情期间，越来越多的企业都在发力线上、社群渠道，受此推动，疫情过后线上、社群市场会得到更进一步的发展

我的判断：疫情过后，整体的市场结构线下、线上、社群可能会出现5：3：2的变化，线下渠道还是主渠道，但是整体的占比可能会出现下降。

当然，这个渠道结构的变化与品类属性有很直接的关系。一些家庭场景、比较笨重的商品消费购买会更多选择到家购买的方式。

所以，要想做好今年的市场应对，需要从全渠道一端尽快做出调整。否则，可能会很被动。

（三）

总的看，疫情过后品牌商的渠道体系调整要把握两个方面：

一是尽快布局全渠道体系：就是要根据疫情过后可能出现的市场结构变化、消费购买方式变化，尽快完成企业的全渠道体系布局。

一定要做全渠道。不做全渠道肯定没有未来。这个不要再有任何犹豫了。

一定要把现有线下渠道与线上渠道融合到一起做全渠道。只是单独成立了一个电商部，从严格意义上来讲并不是真正的全渠道，并且你的电商部还在和你的线下渠道在“打仗”，这怎么能算是一个合理的全渠道布局？

全渠道是整体渠道体系的全渠道，是线上线下一体化融合的全渠道。

真正意义上的全渠道涉及到企业整体渠道体系的重构，涉及到企业营销理念的深度变革。

做全渠道，拓展新的渠道体系一定需要培养。全渠道不能急功近利，一下子就想吃个胖子，要逐步培养。

全渠道就是针对当前的渠道多元化变化，结合自己的企业需要，能够切入更多的价值渠道体系，转换更多的有效卖货方式。

全渠道重点在于确定好定位，关键在于设计好整体的全渠道营销模式，核心在于线下线上一体化融合的渠道体系重构，难点在于推动线下渠道体系的转型。

整体的全渠道体系就是构建B2B2C的渠道体系模式。也就是既要适应目前B端市场的多元化，同时还要推动发力C端市场。核心是要用一个团队、一套库存、一套系统支持企业的全渠道体系。

要想做好新的全渠道模式，需要把整体的渠道模式系统规划好，特别是用户运营体系、商品体系、订单体系、交付体系等。要按照全渠道的要求做好企业各个核心业务要素的线上化调整。

二是完成整体渠道体系的数字化升级：这是重点针对目前的传统渠道升级而言。传统的线下渠道迫切需要升级改造，既需要全渠道化的模式体系改造，也需要本身技术手段的升级。还是主要靠人去跑市场，靠业务员去拿订单的“大刀长矛”时代已经不能适应环境的变化。

目前对大多企业来讲，迫切需要把你的线下渠道尽快完成数字化改造。改造的目标是全部业务动作线上化、手机化。

客户要线上化链接，商品要全部实现在线化，营销要逐步实现线上化手段，团队运行要在线化管理。

这套线上化的数字化体系还能够帮助客户实现全渠道运营，完成全渠道转型。能够帮助企业实现渠道多元化、卖货方式多元化的转型。能够以一种赋能的手段，让企业的业务团队具备更好的做市场能力。能够实现订单、交付、营销主要业务活动全面在线化。

目前，这套数字化技术体系从技术角度看已经比较成熟。关键是企业要设计好自己的业务模式。特别是设计好未来的全渠道转型模式。逐步用技术手段推动企业的渠道模式转型。

数字化升级需要尽快完成。如果不赶快完成企业的渠道体系数字化改造，可能就将严重阻碍企业的未来发展。

总的看，疫情过后企业的渠道体系需要尽快补短板：一是要尽快完成全渠道转型；二是要尽快完成数字化升级。