是非常重要的“事情”，多数企业因为战略的缺失而被市场所淘汰。

初次创业是基于一个idea就行动起来了，但是多数的创业是没有那么幸运的，当自己打造一款产品，一个品牌推出市场的时候却发现与竞争对手之间差距较大，且重合较多，最终把自己变成了“竞争对手”的复制品。

战略虽然是一个看似比较“虚幻”的词汇，但却是企业不可缺失的一部分，B轮以下的企业“战略方向”多数是老板一拍脑门“自己决定的”，稍微优秀点的品牌，会拉着“核心团队骨干”一起开会进行商讨。

但“大脑”有限，每个人都有idea，这种的方式碰撞出来的只是“战术”，是落地层面的东西，是打法，并不能指导品牌的这艘大船的方向。

因此”科学创业“就显得格外重要，五看三定模型的起源是基于“华为的管理方法论”，但底层原理同样也适用于C轮以上的公司，上市企业。

重视对行业环境的变化，竞争对手的动态，自己的优劣势，市场客户的刚需，一直以来，是所有企业增强经营必不可少的条件。

如果自己不想因战略缺失而惨败在“竞争对手”旗下，就要“重视战略的洞察，管理与研究”，形成一套企业内部的标准SOP。

战略与管理的意义。

多数人也都阅读过一些书籍，或者在网上看到些相关“战略词汇的描述”，甚至很多人为之去报名课程去学习，智远认为，“谈战略管理”非常抽象，好像是一门哲学，但“道理都很对，然而却很难被验证。

甚至去一些MBA，商学院，战略，战略管理也经常被提到，很多学生认为，如果不学战略，就无法面对高昂的学费一样。

管理学大师们的提炼总结：“战略的管理本质来自于实践”，从方法论的汇总，到理论模型，最总结为体系，才能成为教科书。

由于时代的发展，曾经的理论确实有过时的情况，研究过战略管理史的朋友可能会发现，很多后来的导师也都是在“前人”的基础上，做了进一步结合当时的实践情况从新提出了理论。

我认为它是一个不断发展和演变的过程，新经济，新消费，新媒体等供给发生改变，都会影响企业的行为，进而对战略管理也提出新的需求。

如果我们只依赖于沉淀在教科书上的案例，注定学到的战略管理方法论无法应用到实际的场景中。

网络上有个段子是这么说的：马云老师很讨厌MBA，说是我们重新去审视战略和战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光是看。

对的地方发扬光大，错的地方及时纠正，就连我自身学习和工作中也深受启发，那么什么是战略呢？

大到军事，小到生活，无时无刻不体现着战略的“痕迹”，好比如每个人都希望过上美好幸福的生活，这就有了目标或者是“愿景”。

为了实现这个目标，有的人会选择“创业”“学习”，“从政”等，这些行为智远认为，都叫做战略。

从个人角度，总结认为：战略就是为了实现我们心中的远大目标而通过行业分析，事物分析后引导我们聚焦行动的方向。

那么站在企业角度，什么是企业的战略呢？

智远认为，企业战略的层次是根据“企业对未**营环境的判断”，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。

按照这些战略行动活动的领域，战略层级可划分为“市场层次”“技术层次”“资源层次”三个维度。

为什么企业要做战略呢？因为市场是变化的，今天推出的某款产品或者商业模式在市场上有优势，但明天不一定有优势，在竞争环境残酷的当下，使得企业不得不做各种的考虑。

以前的企业是“天道酬勤”，但是现在要加上一个前置条件就是“你必须做出正确的选择，然后酬勤才有意义”。

战略对于管理意义重大，尤其是快速成长中，B轮以上，C轮的公司，每一种选择都是一种“战略”，选对一马平川，选错全盘皆输。

所以战略也是一种选择，战略管理也是对公司“使命，愿景，价值观”的一种重新塑造。

在华为管理中，我们可以通过“战略的洞察”来发现机会点，从而在确认“中长期的战略目标”，制定长期战略规划，然后分几个阶段去实施，并落地到年度业务的规划中。

有了年度规划，就可以将众多资源聚焦或者分配，并管理执行和监督目标从而达到一个“良好的循环式管理模型”。

众多小公司的年度目标都是依靠市场部负责人或者联合创始人一拍脑袋而定，要么是结合“去年业务情况”，乘以1.2或者1.3倍然制定，然后进行强制压制，这显然是一种不合理的状态。

如果我们不能有效的去审视内部，审视客户情况，市场情况，那最终得到的结果和预期也就会偏差很大。

战略的管理分为“战略的洞察”，中长期的战略规划（SP），年度业务计划（BP）战略执行，监控目标的达成等一个动态的管理过程，战略洞察包含五看。

当然在战略管理中也有很多管理痛点，比如：

一.机会点难以聚焦

由于行业的发展趋势是动态的，众多的企业看到别的公司“风生水起”，有新技术或者“政策”的支持，甚至机会的红利，就想入局。

结果团队没有匹配的人才，加上新业务，就会出现看不准未来方向的可能，无法有效的发现，选出和“未来聚焦匹配”的战略机会点。

二.业务设计困难

很多人确实看到了行业的各种机会，但是就是没有较多的精力去“聚焦”到一个业务上做顶层设计，机会太多，都想要，但又没有合理的打法，可选客户范围比较多。

这样有可能就会选错业务的范围，当没办法控制好业务“范围”的时候，也就意味着公司的“战略控制点”就会缺失，最严重的是“看到了各种各样的机会”，没有匹配组织的人去做，最后也就不了了之。

三.战略目标的共识难

老板可能看到很多机会都想尝试，但中高层并不能有效的达成“战略意图的共识”，也就会出现偏差，往往老板用个人权威去制定的目标就会不合理。

最后中高层无法与老板同频，同时产品研发，市场营销，运营横向又没法及时共识同频，就会出现最后“有了战略目标”，但共识难。

四.目标分解难控制

每到过年，你可能都会听到这样的声音：“市场部，运营部门，把明年的目标制定一下吧”，然后运营就会在年底拉各种的报表数据，来看日活，销售，最后根据往年情况拍脑门制定。

但制定之后的分解就会出现不合理的情况，有的可以使用“业绩类指标考核”，有的则不行，比如“老业务开拓新市场”，用营收明显不合适。

目标的拆解应该是自上而下，自下而上，左右斜接都可以打通的，企业如果没有“中长期”的目标计划，在这方面就会缺失，最后无法落地。

五.组织能力薄弱

当有了2-3年的战略规划业务模型定位后，做一年的目标拆分就显得各位的轻松，而很多企业的绩效管理和激励方式都是只根据当下的情况做的短期要求，缺乏中长期的成功和短期利益的协同。

 执行层面的人只关注自身的利益取舍，中高层拼命的要求KPI，缺乏中长期战略的动力。

这一些列的问题都是因为企业的战略方向不清晰，没有经过市场定位，调研分析而导致的。

不管是大公司还是创业型公司，我们都应该有意识去做“战略分析”，只有明确好方向，在应对竞争的时候，才不会出现“临门抱佛脚”的情况。

看行业，看市场，看客户。

华为的五看三定模型是非常系统的战略思考方法，对大型企业的战略制定有重大的参考价值，其中五看包含：“看行业/趋势，看市场/客户，看竞争对手，看自己，看机会”。

通过五看分析出“战略的机会点”，从而提取明星机会点，然后找到“机会窗机会点”，在定控制点，定目标，定策略。

“机会窗机会点”是经过筛选“机会点后”，从市场角度最佳切入期，直白描述为“成功概率较大的动作”，可控范围之内的最佳选项。

《战略洞察：五看三定模型》

一.看行业,看发展趋势

如何判定一个行业值不值得投入，有三个维度可以判断，其一是看“价值转移的趋势”，简单来说就是：一方面“是否是钱流动较大的地方”，另一方面“是否是流量流动较大的地方”。

前者是基于交易，后者是基于人，都是重要的参考依据，当然这是针对于大趋势，基于这两个层面，还要学会其二“识别利于区域，发现利润区域”。

一个行业之所以存在，核心肯定是因为赚钱，但是如果把整个产业拉开，会发现有些赚的多，有些赚的少，因为当中涉及到巨头的加入，小玩家的垂直细分等。

比如很火的社区团购，的确是一门好生意，但是巨头的参与疯狂的补贴，就会让“供给端”的价格从消费侧打压下来，那么平民玩家明显就不适合入局了。

即使入局，也应该是在“巨头补贴的地段”，要么是“供应链端”去做AII-in，但从整体分析，加上市场动态的变化，已经过了小玩家入局社区团购的最佳时机了。

其次也要看“行业的技术分析”，有些行业是属于“技术革命”，技术驱动型，现在技术很难成为壁垒，如果自己从业的是技术行业，如果给“产品”设计壁垒就显得格外重要。

技术从业者的投资回报往往比较长，背后涉及到“资本的投资”就显得格外重要，如果自身做的事情和明星投资人投的企业差异不大，就要避开这种情况，避免最后成了“别人的复制品”。

这三条的变化都是基于“行业”较多所要参考的，对比之后就会发现，对于自身所要做的事情是否有“冲击”，“博弈”等，从宏观角度看，也要注意看经济，文化，社会等方面的变化和发展趋势。

二.看市场，看客户

对比市场客户最重要的是学会使用自己的“市场交易地图”，最早源于IBM，目的是为了让所有销售人员都明白“客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？

市场交易地图怎么用呢？就是通过分解客户的购买行为来反推客户的具体需求是什么。

简单用“线下教培机构做个案例”：

假如一个三线城市的家长想给孩子报一个辅导班，通常会怎么决策呢？大概有几个行为，其一是：网站搜索，其二是朋友亲戚介绍，其三是去镇上寻找机构询问，最后有意向，付款，学习。

而整个的过程就称之为“市场交易地图”，过程中可能会出现决策人和使用人不同的情况，这也是需要注意的。

按照案例我们来拆分下：

第一个核心问题，家长帮孩子买的真的是课程吗？

家长给孩子报名教培机构，在几个学校当中决策，是买的课程本身吗？答案肯定不是的，买的是广告，口碑，周边哪个机构有身边的朋友家的孩子在哪个学校上课，可能就会影响决策。

那么换个维度角度，站在教培机构角度，周边的广告效应和注重口碑就显得格外的重要，如果你要开个店在附近，同样这个就是分析市场“最重要的一个方面”。

第二个问题，家长在哪里能找到机构？

广告，口碑推荐，还有哪些渠道，附近传单？所以站在机构角度，用户能触达到“渠道场景”的都要做好，一般没有昂贵广告费用的机构，就要注重“口碑”，“教学质量”了。

这也是种子用户的影响力，把种子用户培养好，孩子满意也就成了核心，孩子满意了，延伸决策人家长自然也就成了机构口碑传播的途径了，如果用户没做好，其他的都成了次要的了。

企业在做分析，看客户的过程中，我们要基于系统经济学去看“客户和需求”，因为客户和需求都是变化的。

尤其是对TOB的行业，做SaaS，CRM，客户对于功能的诉求是多样的，不同的客户，诉求点也是不同，但在垂直领域多个客户提出的相同需求，往往都特别的有价值。

谁是你的客户，客户是谁？谁付钱，谁买单，非常重要。

看市场还有一个最简单的方式，就是把自己所在的市场总额通过白皮书，分析师的数据报告，增长趋势罗列出来，然后看头部的玩家，其他玩家所AII-in的赛道。

然后通过总额，数据分析的发展趋势，拆分细分领域规模，这样就更能清晰自己短期，长期的发展趋势和变化，机会点在哪里。

看竞争对手，看自己。

看竞争是为了全方位分析竞争对手，如果只分析市场，分析产品，分析商业模式是远远不够的，要足够了解到“竞争对手的短期意图，2年的发展变化，对方关注的机会点和控制点。

一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品研发的强大，TOC类一般拼品牌力和KOL，KOC的链接力。

品牌力需要长期积累，是打出来的，KOL，KOC则不一样，他们是中间影响消费者的一群人，所以C端品牌，尤其是快消类，如果能抓住KOL，KOC的需求点，是很容易把市场做大的。

TOB一般拼产品，市场，客户，除了这些还有很多影响因素，我大概总结了下，一共有18种竞争情报可以进行收集，从这些当中选出5-6个就适合发展中的公司使用。

分别为：

利润模式，市场份额，正在开发的产品，客户群体，增长战略，资金流情况，系列产品，产品质量，原材料供应商（供应链），客户群体特点，有无收购（兼并）组合，组织规模，遇到的难题，合伙人情况，战略关键点，组织结构。

一般小公司或者B轮以下C端品牌需要关注“产品质量”“系列产品”“品牌策略”“供应链”“客户群体”“市场打法”“组织结构”“竞争对手合伙人情况”，遇到的难题进行分析即可。

TOB重要的是从“客户群体”“资金流情况”“技术”“战略关键点”去考虑。

如果小公司没有足够优越的条件，可以让PR，市场团队进行情报的收集，大公司就可以通过各种外脑，头部的咨询公司等找到自己想要的线索。

看自己的核心目的是为了发现自身“优劣势”：

商业画布一共分为9个模块，分别为：核心资源，关键业务客户群体，价值服务，渠道通路，客户关系，重要合作，收入来源和成本结构。

一.价值服务：

描述为哪些群体创造价值的产品或者服务，这些产品和服务能帮用户解决什么问题？满足他们哪些方面的需求。

二.核心资源：

描述公司需要哪些资源才能让目前的商业模式有效的运起来，核心资源可能是实体资源，金融资产，知识资产和人力资产等。

3.关键业务：

主要描述企业有了核心资源以后应该开展什么样的业务活动才能确保目前的商业模型有效的运转，比如研发更高端的产品，搭建高效的网络服务平台等等。

《商业画布模型》

四.客户关系：

描述企业与细分用户之间建立的关系模型，比如TOB类通过专属客户代表和消费者进行沟通，比如通过自助服务联系客户，TOC类通过线上社区等。

5.渠道通路：

企业品牌通过什么样的方式或者渠道与“垂直领域”消费者进行沟通，并实现产品和服务的售卖。

站在互联网角度，也可以思考接触用户的渠道有哪些？哪些渠道最为有效，哪些渠道投入产出比比较高？渠道如何进行整合可以达到效率最高化等。

六.客户群体：

对于TOC类产品来说，客户群体一般分为下沉，一二三线，年轻，中年，男性，女性等，还有更细分比如围绕学生，家长等。

客户群体也可以细分，主要是为了帮助企业梳理用户群是谁？这些目标用户如何进行细分，按照什么细分每个不同的细分有什么特征。

企业品牌需要对细分的用户群体进行深入分析，并在此基础上设计相应的商业模式，在此模块，企业应该回答两个核心问题“我在为谁创造价值”？谁是我们最重要的客户群体。

七.收入来源：

企业品牌从每个细分用户群体中如何获取收入，收入是企业的动脉，在这个模块应回答企业通过什么方式收取费用，客户如何支付费用，客户付费意愿如何，企业如何定价等问题。

TOB现在较多的是SaaS，CRM，按照年费订购比较多，TOC一般都是以快消，销售为主，TOC注重渠道，私域流量复购，TOB往往注重客户体验，口碑。

八.重要合作伙伴

主要描述企业相关的产业链上下游的合作伙伴有哪些，企业品牌和他们的关系网络如何，合作如何影响企业等，TOC后端一般是供应链侧，前面则是“渠道合作伙伴”，比如入驻平台负责人的长期维护等。

一般TOB技术类，上游供应链端比如“谁家的服务器”，哪家的云端，制造业，重线下的TOB可能是工厂等。

九.成本结构

企业有效运转所需要的所有成本，应分清固定成本和可变成本，成本结构是如何构成的，哪些活动或者资源花费最多，如何优化成本等。

一般TOB类，产品研发，人力成本相对固定，市场营销是主要输出，品牌曝光属于非业绩类指标，获客相对可以思考ROI的投入产出比。

C端品牌相对成本有两大方面，一是供应链的成本，比如包装，原材料，另一侧是公司运营成本，品牌推广成本等。

判断企业自身能力强不强对照“商业画布”就可以清晰的认知到，如果都很优秀，那么相对来说业务非常的健康。

如果9个分类中大部分都比较差劲，那么企业就需要掂量下自己有没有能力做好了。

做战略计划，洞察，需要发现很多市场的机会点，这是加法行为，而这里掂量掂量自己是一种减法，当然，这里就既有加法又有减法，很多业务本质就不是你的菜了。

通过“照镜子”，你会发现，部分机会点其实别人已经在行动了，那么这个时候就可以进行分类，哪些属于直击要害的痛点市场，哪些属于一般市场就相对比较清晰了。

看机会，通过SPAN图判断优先级。

当通过看行业，看市场，看客户，看竞争对手，看自己会发现有很多机会点值得企业去AII-in的时候，那么可以通过战略分析定位（SPAN图）判断机会的优先级。

战略定位SPAN模型是什么？

SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发，对各个细分市场进行深入的分析，然后为公司最终选定细分市场，并在此基础上进行产品规划，提供决策依据。

SPAN主要分为四个象线，大概特点概述如下：

增长/投资：处在这一态势下的细分市场是赢利的，这些细分市场具有吸引力，而且公司有很强的竞争优势。

获得技能：处在这一态势下的细分市场通常还没有赢利，这个细分市场虽然有足够的吸引力，但是公司的竞争优势还比较弱。

收获/重新划分细分市场：处在这一态势下的细分市场通常仍然是赢利的，这些细分市场没有吸引力，但是公司有很强的竞争优势。

避免/退出：处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的，这些细分市场不但没有吸引力，而且公司的竞争优势较弱。

《输出机会点：SPAN模型》

针对于不同细分市场类型，采用的策略也是不同：

1.对于处在SPAN图“增长/投资”的细分市场，公司应当扩大分销渠道，扩大对这些细分市场的生产和投资，同时控制成本，以获取规模增长带来的收益。

对于TOB行业来说，在研发层面，应当继续进行投资，并适当增加这些细分市场上的产品，以建立差异化的地位。

当然也可以加大在这些细分市场上营销层的工作，比如“促销，营销活动”，这些行动都有利于公司在这个细分市场上的竞争定位，以从有吸引力的市场获得最大的回报。

2.对于处在SPAN图左上象限即“获客技能的细分市场，在这些细分市场上建立起更强的竞争对位之前，应该限制其覆盖面，同时严格控制成本。

因为公司需要在这些细分市场上的主要行动是对生产，研发和人力进行投资，以建立起竞争的优势，它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。

3.对于处于SPAN图右下象限即“收获，重新划分细分市场”的细分市场，应当维持其现有的分销模式，这些市场的重点是重视“运营的效率”。

包括充分发挥产能以及控制成本，对于TOB行业来说，在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应该重点关注降低成本。

这些活动的目的在于能使“公司巩固”其在细分市场上的竞争定位，并防止竞争对手进入这些细分市场。

4.对于处于在SPAN图左下角即“避免/退出”的细分市场，应当逐渐减少努力，大力削减这些细分市场上的固定成本，也就是说，我们应当尽量减少或者停止产能，研发费用，营销活动和“运营资本”。

将资源分配到其他细分市场中，公司主要从这些细分市场实现利润机会，市场份额可能是次要的。

评估细分市场的吸引力有四个维度：分别为市场增长率，利润潜力，细分市场，战略价值。

市场规模，反应细分市场的收入机会规模，如果有历史参考数据可用，可以用上一年统计的数据，白皮书洞察报告等均可参考，如果是全新的市场，则要进行预测。

市场增长率，反应细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率，一些数据也可以通过白皮书参考到。

利润潜力，细分市场的利润潜力受竞争激励程度的影响，借用波特的五力竞争模型分析框架，大概包含四个维度，分别是“直接/间接的竞争激烈程度，进入威胁的程度，来自客户和供应商的压力。

战略价值，主要反映了这一细分市场对公司的战略价值重要性，对以上每个评价要素，根据一定规则都可以进行量化，每个企业可以根据行业特点确定评价规则，然后确定每个要素的权重系数。

最后如何找到公司的战略机会点呢？

有两个核心维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司的竞争地位，竞争地位主要通过自身品牌在市场的情况，控制点，竞争优势来描述。

对于处在左三象限“收获，从新划分”的企业，相对比较危险，说明公司虽然很大，但是不是很强，而且没有未来规划。

战略机会点建立在”SPAN“的基础上，就是第一个阶段的输出上，大企业的战略机会点相对较多，有的采用收购，投资的方式来建立壁垒，有的则是“自己去AII-in”，不管是哪种方式，一定要锁定明星机会在下手。

对于创业公司而言，明星机会点非常重要，公司能AII-in一种把它做大，也是一种不错的选择，毕竟需要先谋生，后谋发展。

《智远·幸会社》：