把今天的感受记录下来,今天和我的股东开了一个不长不短的会,其中一个很重要的部分就是畅想到群响的未来。
这位股东真的很能戳穿我,我说了群响的两个潜在的方向。一个是做标准、体系的小课,但是这需要更多的人力,我发现我自己在招聘这样的操盘手的时候不够勇敢,因为他们好贵,因为招聘到就意味着要开启新的未知,对风险很害怕,所以想融资来扩大自己的安全感。她说,你就是不想花你自己的钱,想要更快的拿到更快的钱,而不是靠自己一个月一个月的攒钱。另外一个方向,是今天群响一半是品牌,一半是大量的流量主,非标、长尾、不容易聚合找到,那我能不能孵化,能不能绑定更多的品牌,和群响一起。她说,送你一句话,「将军赶路,不追野兔」,自古以来,我他妈没有看到孵化成功的,你还真当自己是 YC 啊,消费品的孵化和赋能自古以来都是伪命题。我以我有这样的股东为荣,人生就是勇敢揭穿,我觉得自己被揭露地血肉模糊哈哈哈哈,不断逼迫我进一步的思考反思我的模式。进一步地分开评估这两个方向,我有了更进一步地想法。垂直小课这个赛道,其实之前的三节课、馒头商学院都是如此的模型,他们在微信公众号上批量投放,在抖音信息流上批量投放,自己的供给侧是新媒体,是产品经理课,是运营课,而今天这个新流量时代,需要的可能是抖音小店如何运营的课程,需要的可能是品牌自播应该如何搞的课程,需要的是私域流量应该如何搞定的课程,那么我们可以贡献什么价值吗?我觉得群响能够贡献的价值就是,6000 多位会员已经形成了一个非常明显的供给侧优势,我们能够 deliver 更体系化的内容,来作为小课的导师团。拍脑袋想,我还是觉得能,供给需要真正解决用户的需求,需要用一门一门的课程来解决用户真正的痛点和需求,说到赋能,说到孵化,就想到中国大地那些和政府合开地那些孵化器们,油腻地创业代表,从北京中关村一路溢出到全国,在万众创新地旗帜下浑水摸鱼赚钱。还有一些特立独行的孵化是,对于消费品来讲,我觉得是成功的两种模式。一种是深度到不能再深度,打折了就不能走路的孵化模型,小米模式。小米模式赋予的是钱以及小米本身 to C 的渠道能力,因此本身就已经把这些生态链做成了自己的资产,这些资产本身就是因为小米好,他们好,因为他们好,小米好。所以这叫孵化吗?这叫生态投资 + 渠道合作,这是雷军爸爸的高端玩儿法了。还有一种是南极电商,几百亿的市值,锤炼出一个品牌的力量,这个力量可能不是传统意义上的品牌力,就是一个完整的 Model,从传统电商时代就一直确定的,一个品类贴上我南极电商的牌子,我自己可以让他按照我的方法论去放大到什么程度。先用品牌授权来做大收入盘子,然后收入做大之后,本身品牌相关的周边设施和团队能力也越来越强壮,生态本身就起来,然后就一个品类一个品类的不仅是授权,自己也去操盘和吃。这两种看上去是孵化的逻辑的操盘方式,实际上参与的深度、贡献的价值,以及本身对项目的控制力根本就不是孵化了。那今天群响拥有的是什么,也就是对流量渠道,几千条来自微信、来自招商团队、来自 N 多的更多长尾的流量,抖音、微博,还有一些自营渠道,我们确实拥有更多的流量主的信任和批量触达的能力。这也是扯淡。孵化不是一个可以标准化持续干的事儿,他可能是创始人顺路在私董会这样一个 3 万的客单价产品上,遇到了好兄弟,遇到了好的聊得来的年轻 CEO,想做一个品牌,正好在冷启动的时候需要我们的力量,当然,群响的这些长尾、非标流量,十分欢迎有志做品牌的 CEO 加入我们的私董会,我们对 1000 万 - 1 亿年销售额的消费品牌的帮助,可能更大。
本文系作者:
刘思毅
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