做过 1000 亿级别大企业的副手和谋略家的人，这样的智慧、概括能力、思考深度非常值得体会，可以感受得到巨大的深度差距。

摘录 source 比较杂，可能包括王慧文的美团内部分享、清华分享、内部信、即刻灯社交媒体，是以记录学习。

从整个开放的资料来看，王慧文开放度很高、时刻好奇、时刻思考，

他自己也在 1 年前的离职告别信上说，他自己来回变动的好奇心和稳定的企业管理者要求，是互斥的。

资料来源于开放的互联网和我的铁子们直接私发，一并谢过。

1，

美团的平台战略，举例聊美团收购摩拜：

而 LTV 的上升也就意味着可接受的用户获取成本也上升了。

原来 LTV 是 100 假如用户获取成本是 10，现在 LTV 提高到了 500 那么可接受的用户获取成本也上升了（形成正循环，也形成了高频打低频），

这也是美团收购摩拜单车的逻辑。

共享单车这个业务赚不了多少钱，经营成本挺高的， 

但这对于美团来说一个是获取用户的业务，所以收购摩拜是为了获客，

当一个客户LTV 够高的时候美团已经狂野到做一个业务来获客了，所以专车团队专门就是来获客的。

当一个行业各方面因素综合起来有可能成为另一个行业的获客手段的时候，你还指望这个行业能赚钱吗？

——————

刘思毅思考：同样的话，落在拼多多和美团正在努力做的社区拼团业务，夫妻老婆店的死亡就是……他们吸取的能量 ?‍♀️  

2，

王兴在回复王慧文离职的邮件中，评价王慧文：

「老王既有冲锋在前的勇猛，又有安营扎寨的稳健；

既有舍我其谁的担当，又有功成不必在我的潇洒；

既有“天下兴亡，匹夫有责”的责任感，又有“我们什么都没有，但是我们有兄弟和勇气”的真性情；

既长期有耐心地保持战略定力，又坚持时不我待、只争朝夕地忘情投入。」

王慧文说的话，也很牛逼，他说：

「一直以来我都不能很好的处理工作与家庭、健康的关系；

也处理不好业务经营所需要的专注精进与个人散乱不稳定的兴趣之间的关系；

不热爱管理却又不得不做管理的痛苦也与日俱增；我也一直担心人生被惯性主导，怠于熟悉的环境而错过了不同的精彩。

我运气实在太好，不宜继续贪天之功，知止不殆。」

1 年后，王慧文应该已经淡出美团管理前线了，再看这两封全体邮件，觉得瞻仰巨人，真的太牛逼，格局之大不可想像。

仰望高山。

3，

王慧文曾经讲培训：

讲一个培训行业的例子，这个行业就是截道的。不是打劫的劫，是拦截的截。是什么意思呢？

他说我们每隔一段时间都有一个概念火了，比如说有一段时间火了一个概念叫“互联网思维”，再过一段时间“O2O”火了，

再过一段时间可能是“人工智能”火了，所以每隔一段时间都会有一个概念火了。

我们做什么事呢？

当这个概念火的时候，就有很多人莫名其妙不明觉厉，他们就是有上进心，想学习，

我虽然不会，但我可以把自己伪装成这方面的大师，拦截的是那个概念的道。

我说你来找我干嘛，他说现在O2O概念很火，所以我想跟你合作一下，你们出O2O的概念教材，我去卖这个培训。

我说这个逻辑还挺有意思的，那你觉得按这个逻辑来看，上一个截道成功的人是谁？

他说是金错刀，大家知道金错刀吗？就是互联网思维火了的时候，金错刀作为互联网思维概念的代言人。

那我说在这个领域最集大成的人是谁？他说是马云，他说马云截了整个互联网的道。

这就联系到之前有一个人跟我提马云的事情，我觉得他说的很有道理。为什么呢？

你们觉不觉得阿里这家公司很多的培训就像培训公司的培训，其实在2005年之前，主流互联网是不接受马云的。

我曾经见过的关明生，阿里原先的总裁，我当时问了他一个问题，你当时要进互联网，为什么加入了阿里巴巴？

关明生说这个事说起来也怪，关明生原先在GE，他是一个香港人。

他说当时我因为各种原因去参加经济论坛，有一次参加经济论坛，大家都正经在讲经济，就有一个人在那儿讲互联网，就是马云。

我就很纳闷，那在场的有其他人做互联网吗？

他说没有，就他一个人在讲互联网。这个事情对我的冲击很大，很多干截道工作的人，其实有三大要素：

第一大要素是一个概念火了，

第二个要素是要把自己包装成那个概念的大师，

第三个是参加那个行业的人不参加的但是高大上的论坛。

这样对更不懂的人来说，他作为那个概念的代言人参加了一个非常高大上的论坛，在讲那个概念，

在更不懂的人看起来，他就是那个概念的大师。

所以，他说马云是截了互联网的道。

我听他讲完了，我觉得他还真的是懂马云的。

所以他们这种生意，就是专门面向那些其实可能根本学不会的人。

4，

王慧文继续说培训。

培训分两种，一种是教那些学不会的人，一种是教那种能学会的人。

比如说我之前还有一个做培训的朋友，他们有一个很厉害的口号，口号是什么？

就是你接受我这个培训，如果你儿子将来没上重点大学，我全额赔偿你学费，听着很牛吧。

但是，入学之前先做一轮考试，所以它的转化率已经高很多了，因为来的学生本身就是上重点大学概率很高的。

不管孩子实际的实力怎么样，家长心里都是没底的。

在家长看起来，无所谓，我交3万块钱，最后我的儿子上了重点大学，虽然他可能本来就能上，

但我买一个保险，如果没上的话，钱会还给我，没什么可失去的。

但是，它出去做营销的时候就说我们重点大学的升学率是85%，那是很牛的，问题是在于这个逻辑是自洽的。

所以，培训业务就分两种，

一种是培训那些根本就学不会的人，

一种是培训那些一定能学会的人，一定要把这个分层给分开。

这个分层一定要分开，别搞错了，别给那些根本学不会的人提供那些假定他们能学得会的教育。

也不要给那些其实能学会的人，提供那些假定他们学不会的教育，这都是错的，就是你的业务转化率会非常低。

事实上它们自闭环了之后，从整个定位到营销，到提供什么产品，最后得到什么结果，大家回来怎么看这个结果，它是有相关的。

我们做To B生意的时候，所面向的商家是一个会做生意的商家，还是不会做生意的商家，这是根本性区别。

你要把设计好的产品，专门面对那些不会做生意的商家的产品，提供给那些不会做生意的商家。

要把你认为会做生意的商家该学会的产品，提供给那些会做生意的商家，千万别把这两个搞混了，搞混了后患无穷，

结果就是你永远赚不了钱。

这个分层是一定要分的，因为To B的生意有一个很可怕的地方，就在于今天我们是亏损地做这个生意。

但是，我们为什么敢于亏损地做这个生意呢？

我们是假定这个商家的Lifetime Value是很高的，但是如果他不会做生意的话，它很快就倒闭了，没有Life了，就更不会有Value了。

所以，你用假定它不倒闭的方式，来算Lifetime Value，甚至不是用假定的不倒闭，而是假定平均的Lifetime Value来算都是不对的。

因为你的产品、营销、过程已经把那些不会做的商家分出来了，所以，你服务的那些客户的Lifetime Value比你平均的会低很多，

但是你却在假定一个商家的 Lifetime Value平均是一万，但是你提供的产品都是给那些不会做生意的商家，他们可能平均只有三千。

你们的服务成本可能是五千，你就永远赚不回来了。

所以，如果你的服务成本是五千的话，你要想方设法确保你在服务那些Lifetime Value是一万，甚至更多的商家。

如果要服务那些Lifetime Value只有三千的商家，要想办法把你的服务成本降到只有两千才能赚钱，否则就万劫不复。

大家理解分层的重要性，To B生意里面，第一重要的分层是到底他会不会做生意，这比其他的分层重要得多。

如果一个商家会做生意的话，他会有自己的独立判断，

如果一个商家不会做生意的话，像我们这种大的在餐饮行业很有影响力的公司，我们的销售人员去说啥他都信，反而这种商家我们特别容易搞定。

这会给我们一个幻觉，我们这个业务进展很顺利，其实这是个假象，因为客户全都不会做生意。

5，

王慧文说大公司和小公司，

大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，晋升的答辩委员会通常是被大的成熟的业务的老板们把持的，

新业务线的员工在公司通常地位不高， 而在发展速度快的业务线晋升也快，发展慢的业务线很难晋升。

因为评审委员对新业务不太懂，如果有成果就会高抬贵手，没有成果就不给过，

此外大公司内部 有业务线之间的人员流动，所以大公司里大家都在追涨杀跌。

一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，

如果一个业务长期没有进展，里面剩下的都是能力不足的人，即使机会来了也做不成。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。

第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了，多走几个人你就觉得革命叛变了自己，

你就会质疑自己是方向选错了，还是行业选错了，还是做法有问题，还是自己能力不够，还是资源不够，还是投资人不行，会陷入自我否定。

此外，一帮人一起创业总有一个领头的，公司里领头的通常就是 CEO，CEO 平时要见投资人见媒体要招人，慢慢精力就不在业务上了，

而 CTO 是实际管事的，业务发展方向是 CEO 定的，干了一段时间如果没有进展，实际干活的 CTO 就会受到很多职位的诱惑，并且会对业务的发展产生怀疑。

如果 CEO 说没搞错大家接着干， CTO 会觉得 CEO 很难沟通，听不进团队意见反馈，可能自己不受认可和尊重， 可能就离职了。

如果 CEO 让 CTO 负责改版，CTO 改版通常不靠谱，这次改版可能把 CEO 原来的想法颠覆掉了，

如果改版不成功，试个 2 次这个创业团队就会面临家里的压力，

如果没有进展可能创业团队就解散了，所以大部分创业团队会在第二年年底解散。

以上，截取的是，对我影响最大、启发最大的语录，请大家参详。