什么才是从0-1的产品创新？

从1：N是广泛复制的进步，从0-1是深度创新的进步--《从0-1 彼得蒂尔》。

生命的孕育是怀胎十月才能从DNA长成胚胎，但是DNA的进化确经历了几万年。

从0-1就是产品DNA的形成过程，大部分产品需要好几年去验证产品的商业可行性，所以创新其实是很难的。

上周产品思享汇（公号：产品思享汇）组织了 原美团产品 任刚和 原有赞产品 十见就产品从0-1 做了一些分享。

站在别人的肩膀上才能看得更远，今天解析一下两位的分享，在这里我们聊聊如何寻找0-1的机会以及实例化解析。

要找到答案，先要理解问题，在聊从0-1之前，就要理解在当前时代背景之下，什么才是从0-1？ 

在互联网中，从0-1即认为我们找到了一个别人没有满足的价值点，这个价值点作为突破口，最后生根发芽，能够让企业不断发展壮大。

比如大家耳熟能详的苹果iphone手机的问世，彻底改变了人们的娱乐沟通生活；比如移动支付的创新，彻底改变了人们的无现金生活。

看着聚光灯下的明星产品通过不断的改变人们生活的同时，我们不禁向自己提问。

为什么我们没有创造出伟大的产品，难道创新也是一种特权吗？

正如新一期《易到创始人周航王峰十问复盘得失》周航的回答：“我认为过去的十年，过去十年踏着这几波大浪，

其实我认为在很大程度上是泡沫时代结束了，我把过去时代称之为泡沫时代，因为主要在投融资上，包括创新创业，

如果现在站在投资角度来看，创业者公司的质量其实并不是很好，有大量的创业公司一来创新性不够”。

一语惊醒梦中人，其实过去很多产品，没有生存下来，就是因为创新性不够，是伪创新。

所以做产品首先要自我思考，我这款产品是不是创新产品，如果不是创新，那么就不需要从0-1 的方法论。

美团外卖如何从0-1？

美团外卖2013年上线，竞品饿了么是2008年就成立了，在外卖领域的价值已经被验证是有效的。

美团外卖的创新不是对互联网外卖的直接创新，而且基于团购体验下的场景创新，当然也是一种企业的内部创新。

创造性垄断就是新产品既利于每个人，又可以给每个人带来长期利益--《从0-1 彼得蒂尔》。

美团为什么要做外卖呢？

美团的野心就在于创造垄断性的产品，而外卖的业务刚好符合美团用户的路径依赖。

当消费者在美团上面有了团购需求的时候，对于同样是吃喝玩乐的吃，也有相应的需求。

吃是吃喝玩乐中频次更高的一种需求，由于互联网的规模效应，往往存在高频平台消灭低频平台的趋势。

比如滴滴出行通过高频的出租车市场，反向吞噬各种低频的顺风车、专车平台的业务。

在美团外卖刚刚开始做的时候，王兴的决心是很足的，准备花三年的时候把模式跑通。

并且认为阿里不是美团外卖的对手，因为外卖对阿里可能只是一个小业务，对于唯KPI论英雄的阿里，并不会给三年的时间去做一个线下很重的产品。

而饿了么由于只有这一块业务，必定是美团外卖未来的主要对手。

于是美团外卖当时由王兴身边的男人王慧文亲自主抓，在资源上给予支持。

从0-1构建和解析

从0-1构建产品需要从 需求、价值、利益三方面进行构建和解析。

需求

需求的本质是 人欲 ， 而我们通常说的刚需， 说的是欲求的普遍性；通常说的痛点，指的是欲求的强度。

从需求的角度对标外卖，吃是人类最大的欲求，需求的普遍性很高，而外面满足了很多学生族和白领没时间做饭的问题，需求的强度很高。

需求是在变化和满足中达到动态平衡的，过去的上班族吃外卖都是通过饭店的电话提前订好，由商家自行配送，这种情况下外卖出错率高，商家品质无法管控，物流效率不稳定。

这就需要一个统一的平台，对商户进行管理，提高外卖信息展示效率和配送效率。

消费者吃外卖的需求一直没有变，但是对外卖的品质和实效性有了更高的要求，这就是外卖产品满足了消费者的动态平衡。

在平台搭建初期，需要通过对需求进行验证，比如通过数据分析用户活跃和用户画像，得出的数据和需求提出的观点很吻合。

需求的价值才被验证通过，才可以进一步投入资源到产品增长中。

美团外卖在初期并没有开发商家端，当有消费者下单后，由渠道查询数据，再电话通知给商家。

前期还会帮助一些没有配送能力的商家进行配送，当通过数据分析出整个模式接受度很高的时候，才开始开发商家端和大规模流量扶持。

价值

如果说用户需求是题，那么用户价值是解，用户价值有一个经典的公式，用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本。

新体验包括功能更好更多的产品创新，场景更合适的模式创新 ，要求更低效果更好的技术创新。

替换成本的手段包括，新用户奖励，比如打⻋车软件 ；一键迁移，比如手机、云服务 ； 兼容原方案，比如公号、WPS；成本补贴，比如股票软件。

在分析一款新产品的时候，看看这款产品有没有价值，就可以从分析旧体验、 提升新体验和降低替换成本入手。

美团外卖成立初期，电话订餐是一种旧的体验，饿了么平台是一种新体验。

但是饿了么在早期品牌度和市场覆盖率也比较少，这就给了美团外卖以新体验为入口的契机。

美团外卖在早期很注重用户体验，对渠道人员有严格的考核，对商家也有评价体系，对物流有评价体系。

相对于电话订餐和竞品，在用户体验上的更高标准给消费者带来了新的体验。

美团外卖对标饿了么的替换成本，很多用户是美团的团购用户，通过补贴和优惠券的形式，用户在美团外卖上点餐的替换成本也不高。

有了用户需求，产生了用户价值，然后就是价值验证，通过用户口碑、用户留存、用户投入等数据观察是否用户有了用户习惯和用户依赖。

虽然不知道美团外卖当时的内部数据，但是作为消费者，自从用了外卖平台，我再也没有使用过外卖老板发给我的点餐小卡片了。

利益

产品是以创造用户价值为工具， 打破旧的利益平衡，建立对己方有利的，新的利益平衡的过程。

这里讲的利益，不是用户的利益，而是产品的商业利益，我们为什么要创造产品？

因为产品的本质是用户价值和商业利益的交换，产品能够给我们带来商业价值。

既然是要创造一块新产品，那么我们就要思考，这个产品创造后产生的利益平衡的更替，动了谁的蛋糕？

新产品是满足了存量量市场还是增量市场 ？

本质上市场的一切都是存量的 增量市场不过是利益从旧平衡走向新平衡的更替过程。

创新不一定要有多大的颠覆 但是是利益一定发生了转移 ，想明白了产品的利益平衡 产品才能成立。

美团外卖动了传统电话订餐小卡片模式的利益，动了饿了么的利益，由于人们随时能吃到新鲜可口的食物，甚至动了方便面品牌的利益。

新产品能否成功还取决于利益网络的转移和发展的阻力大小和顺利程度。

如果一个新产品，刚开始就有意无意的去抢占巨头的直接利益，那么离死期不远已。

取代了订餐小卡片模式减少了商家的工作量，美团外卖并没有受到利益干扰。

方便面厂商在当时也想不到会受到外卖平台的冲击，所以也没有进行阻扰。

美团外卖在初期收到的利益阻力主要来自于各大友商，为了养成用户习惯和获得用户流量。

在资本的挟持之下，外卖平台开始了一段白刃战，虽然受到利益阻力，但是美团打过团购千团大战，有实力和经验打O2O的胜战。

目前美团外卖超越饿了么居外卖市场份额第一（文结束）。