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并且,产品经理去负责项目执行还能带来非常多的自我效能:
1. 提高你的团队的掌控力
如果一个产品经理,仅仅负责出需求,那你仅仅是团队工作流程的一个环节,你对团队的掌控力基本为0,你最多是个螺丝...而如果你参与到项目管理中,每一个环节的进度都由你来把控,这条船你控制、你指挥,你的角色就是船长、舵手。
2. 提高你自身的组织影响力
只有当你对团队的情况了如指掌,那你的影响力也一定会极大地提升。丽莎阿姨告诉你:如何判断一个产品经理是否真的出色?就看他离职的时候能带走多少人。这句话你品,你细品。
3. 了解实现的苦,让你的需求更简洁、直接
你在项目管理中深刻体会到开发过程的曲折与实现难度,你才能充分理解你的技术经理头上的Jennifer是怎么掉的..才会迫使你在出需求时,极致地追求简洁的逻辑和页面功能。而清晰的需求逻辑、简约的产品功能往往可以一刀致胜。
所以,不管你的团队是如何分工的,你如果想做一个对未来有期许的产品经理,请从头到尾负责你的项目。
1. 启动阶段
在启动阶段最重要事情是给团队内的所有人(包括老板、研发、设计师等)描述项目的星辰大海,用讲故事的方式告诉小伙伴们接下来要干一件什么大事,让大家听完,直拍大腿:“对!我们就要这么干!立马干!”所以,有仪式感的项目启动会非常重要。
2. 规划阶段
这个阶段的意义在于给项目划定范围和分工排期。
划定范围就是告诉大家“哪些是我们这次要做的”,除此之外一律不需要实现,清晰的范围会让项目可控,而不至于项目的需求不断膨胀,导致项目无法收尾;
分工就是庖丁解牛,分好牛肉各自领回去,这一步建议由技术经理负责;
排期的含义是定下本次项目的关键事件和对应的时间,例如产品迭代中的“联调”、“验收”、“送测”、“发布”是关键事件,每个关键事件的具体交付日期。
3. 执行阶段
项目终于要开干了,对于开发工程师他们在本阶段就是埋头苦干,但对于产品经理,在这个阶段更像一个机动人员,需要随时沟通、协调资源以解决项目中遇到的种种问题,推送项目正常进行下去。
4. 结束阶段
产品对外发布,在本阶段产品经理需要将成果对外同步给需要知道的人,例如B端产品告诉前端销售,C端产品告诉用户,理论上你的项目管理工作就结束了。
如何监控风险?
对于产品新人,我介绍一个识别风险点简单粗暴的方法:只要涉及到项目外的人/事,都是风险点。当你对风险识别的意识越强,你的项目管理能力也就越强。
举个例子,某产品经理A想做一个小程序,需要与运维部门对接服务器需求,而运维部门不在A的项目组内,他既对项目不上心,也不需要对你负责,这个运维部门就是A的风险点。
那么知道风险点,如何监控呢?只有苦办法,多费心,拉个群日常问候,时不时跟催问进度细节。
如何管理变化?
变化是常态,一颗平常心是最重要的。项目管理中可能的变化有:项目延期上线,投入成本需要增加等等,总之,出现了变化,最需要做的就是沟通!请务必将变化及时同步给项目组内所有人。
最大限度的保证进度?
保证进度的最好工具就是项目组日报、周报。用简洁清晰的语言描述当前项目的进展,让各负责人以每日、每周的频度汇报当前进度。
时间:既项目投入的时间,对应产品迭代中, 既你要什么时候上线。
范围:代表本次产品迭代的需求量,要做哪些需求。
成本:项目投入的总成本,一般指开发、设计、测试人员和服务器成本。
如果你想保证产出质量不变的前提下,压缩时间尽快上线,要不缩小范围砍需求、要不加大投入成本投入,三个因素互相影响,处理项目变化就是在三者之间找到平衡点。
一个真实的不能再真实的故事:
思考一:是否可以延期?大部分情况下老板和你的客户是不愿意的~
思考二:是否可以砍掉部分需求?无数次的问自己这个真的是最简版本了吗?如果不是,请砍掉哪些不能一剑封喉的功能。
思考三:是否可以增加版本投入?如果加人可以解决问题,那就想尽一切办法加人。
加油
今天这篇文章来自团队里“南小爷”的一篇日常习作(就是文章头图里1.9米的大长腿帅哥~)。在丽莎阿姨的团队里,需要每一位中高级产品经理都能做这样的方法论提炼,只有不断的总结归纳才能把自己的经验转换成能力。
END
往期文章也非常棒哦~
可能是东半球最棒的教育产品经理团队,一直在招人。撩我~
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6. 传播封建迷信,主要表现为:
1)找人算命、测字、占卜、解梦、化解厄运、使用迷信方式治病;
2)求推荐算命看相大师;
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询;
4)问自己或他人的八字、六爻、星盘、手相、面相、五行缺失,包括通过占卜方法问婚姻、前程、运势,东西宠物丢了能不能找回、取名改名等;
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8.「饭圈」乱象行为,主要表现为:
1)诱导未成年人应援集资、高额消费、投票打榜
2)粉丝互撕谩骂、拉踩引战、造谣攻击、人肉搜索、侵犯隐私
3)鼓动「饭圈」粉丝攀比炫富、奢靡享乐等行为
4)以号召粉丝、雇用网络水军、「养号」形式刷量控评等行为
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