据彭博社4月19日消息，盒马正为港股IPO做准备，考虑于明年上市。

盒马方对此并未正面回应，表示对该传言暂无更多评价。但去年降本增效与今年年初全面盈利的捷报，均可看作盒马筹划上市的积极讯号。

4月初，盒马CEO侯毅在采访时提到，盒马在去年四季度和今年一季度已实现全面盈利。这无疑为公司接下来的战略扩张带来信心。

纵观盒马过去八年，发展迅速却连年亏损，带火生鲜电商又饱受争议，先后经历了被阿里降级又升级的过程，业务探索实为不易。

盒马的盈利之路算得上荆棘载途。

摸着石头过河：扭亏为盈的波折

据了解，盒马鲜生单店的开店成本高达几千万元，盒马mini等前置仓的拓店成本通常也需几百万元，高昂的开店成本为盒马的盈利带来不小难度。

在去年战略调整前，盒马一直以线上发展为主，线上订单占比高达70%，这对商品仓储提出很高要求。

为保证线上体验，盒马的门店采用前店后仓模式，而仓储需要更大面积的选址，开店成本因此飙升。

面对连年亏损的财报，盒马曾不甚在意。侯毅曾表示这些亏损可视为投资，指出新业态作为探索业务，其上线的目的并非追求盈利，而是铺开市场，并通过用户数据的反馈摸清道路。

高昂的运营成本、对服务体验的极致追求，以及战略试错锲而不舍的投资，是盒马连年亏损的重要原因

然而，盈利的迫切性随着与阿里的剥离被正式摆在台面上，盒马不得不加快冲刺脚步。

去年年初，侯毅将盒马的年度目标设为全面盈利。基于此，公司开始大刀阔斧地改革。

先是砍掉部门冗余，通过裁员降低人力成本。后关闭相当数量的盒马mini门店，退出部分城市，并继续培养自有品牌增加毛利，一套开源节流的组合拳打下来，盒马降本增效的战果丰硕。

初步实现全面盈利目标后，盒马开始按照部署加快扩张步伐。

今年3月到4月，盒马鲜生与盒马云超先后宣布扩大配送范围。同时，盒马预计下半年推出顶尖精品超市“freshippo best”，筹建批零一体化的商超业态fod（Food Operation Delivery），加快盒马奥莱与盒马mini的拓店，并加强商品力建设，培育自有品牌。

盒马的战略部署反映公司接下来的业务发力点：市场开拓的“冲高入低”、供应链的高效运营与优化，以及自有品牌的深度挖掘。

其中最能扩大优势的，当属聚焦于自有品牌的商品力战略。

商品力战略：重构供应链的野心

其实商品力战略并非盒马首创，我们所熟知的Costco、Aldi等零售巨头，早前都是依靠加码自有品牌实现转型并获得成功的。

打造自有品牌的目的是，借助独有商品提高竞争力，缩短供应链，增加产品毛利以扩大营收。

盒马的动机很简单，为了压低价格，将触角伸向供应链上游，但它的野心远不仅如此。

新零售的概念最早由马云提出，强调大数据对人、货、物的重构，主要指线上、线下与物流的结合，本质是强调电商作为平台重构商品与用户的联结，其产业链地位依然局限于供销渠道的范畴。

近来业内有新零售2.0的提法，强调的是零售商通过自有品牌的培育，转变为供应链主导方，实现对上游供应链与下游门店运作的一体化整合。

新零售从1.0到2.0，是一场由零售商发动的流通革命，意图在争夺产业链主导权的过程中，实现对供应链结构的重塑。

盒马的发力点即在此。

目前盒马自有品牌的孵化模式是通过ODM贴牌生产，或与其他厂商联名推出新品。

通常贴牌代工模式会出现牛鞭效应，供应商不了解消费者需求，而掌握信息的零售商又很少参与商品开发，但盒马有效规避了这种弊端。

盒马的商品孵化是从产业链下游倒逼生产端，以需求为导向做产品，这样商品既能满足消费者需要，供应商在保障销路的预期下也愿意投入成本进行研发。

解决了选品与生产的问题，接下来就需考虑供应链的终端触达。

过去几年，盒马斥资百亿打造了多温层供应链体系，在八大城市布局供应链中心，将生鲜加工、中央厨房与商品流转的功能结合，实现一体式作业。在下游门店，盒马已实现兼顾门店消费、餐饮服务、线上引流、仓储配送和网红IP打造的多样化运营。

从产业链的完备性与模式的可复制性来看，盒马为扩张所做的准备较为充分。但与此同时，它还面临着许多潜在的竞争压力。

压低成本的诉求促使零售商放眼全球寻找价格洼地，众多生鲜电商开始带队出海，盒马也不例外。

陈立平教授对国内零售业出海持乐观态度，他认为这最终会导致全球化供应链的形成，商品成本被不断压缩，低价格零售时代将会到来。

然而，在全球化供应链的建立过程中，盒马不可避免要与海外老牌零售巨头扳扳手腕。

盒马过去一直以差异化选品与零售商巨头进行错峰竞争，其选品采购的优先级向来是独特性大于低价格，但随着竞争压力加剧，盒马需要重视低价格带来的优势，而在世界范围内以低价格导向找到的供应货源，一般不缺下游买家。

并且Costco和山姆的自有品牌同样都是从食品做起，在赛道上与盒马高度重合。

Costco、山姆会员店、麦德龙等老牌零售企业经过多年发展，自有品牌已成熟，无论是供应链基础还是用户积累量，都远超盒马。Costco全球会员数超过一亿，会员续费率高达90%，在美国的家庭覆盖率超90%，盒马在中国本土也很难达到该标准。

即便盒马背靠中国的庞大市场，但在客单价与盈利空间上并无优势，中美两国的人均GDP和购买力的差距，导致美国的低价优选与中国的折扣优惠完全不在一个水平。

此外，外资零售商在中国发展多年，也培养了自己的供应渠道与用户粘性，从这方面看，盒马并无“人无我有”的绝对优势。

但盒马也有自己的竞争筹码，它的核心竞争力还是源于本土市场。国内目前的生鲜电商依然是片蓝海，有很大市场空间待开发，因此盒马多年积累的品牌势能如果能充分释放，尽快打通下沉市场实现大幅拉新，便有望提升中国本土的家庭覆盖率。有了大批量客户基础，盒马才能竞争货源渠道，进一步巩固商品力。

从竞争策略来看，盒马目前的体量难以重走老牌零售商的旧路与之正面交锋，又亟待落实战略规划抢占赛道，因此迫切需要开拓零售业的差异化方向，深耕市场走长期战略，并与内需增长保持一致步调。

盒马能否顺利出海，对其自有品牌的发展至关重要，而自有品牌又是未来盒马最大的业务增长点，因此这场比拼对盒马意义非凡。

狂飙之路：警惕欲速则不达

自3月阿里启动“1+6+N”组织变革以来，阿里旗下各子事业板块的上市之争一直是业内关注的焦点。

同行的外部竞争与集团内业务板块间的赛跑，为盒马的扩张按下了计时器。

因此盒马继续贯彻企业风格，风风火火一路加速，印证了初创时侯毅提到的“舍命狂奔”，但这狂飙之路能否实现盒马的战略野心，还依然有待观察。

除了上述提到的外部压力，目前盒马由于大幅扩张已暴露出一些隐患。

例如策略更迭频繁，导致门店经营混乱。短短几个月时间门店关停又重启，不仅耗费大量时间和人力成本，也不利于门店的业务开展。工作人员出于朝令夕改的顾虑不敢放手去做，同时也为顾客留下了经营不稳定的负面印象，降低消费意愿。

盒马的模式也潜藏各业态利益平衡的问题。例如，盒马鲜生与盒马奥莱的定位不同，奥莱主攻下沉市场，以低价格吸引顾客。

然而，盒马鲜生店的晚间折扣因为奥莱店的开张已大幅减少甚至取消，该问题已引发鲜生店原有客户的不满。

作为下沉市场的社区零售业态，盒马奥莱的顾客主体都是中老年群体，与鲜生店的年轻定位不相符，因此盒马鲜生原有的用户群也难以分流至奥莱店。

留存困难导致老客户流失不仅会直接反映在盈利数据上，还会为品牌形象带来负面影响。

与此同时，盒马建构的新型零供关系也在经受拷问。

几年前，盒马的新零供战略向供应商展示了极大诚意，取消进场费通道费，邀请供应商共同开发产品，帮助供应商及其产品从区域城市走向全国，一度成为业内零供互动的范本。

但随着平台做大，其业内地位与话语权不断提升，盒马开始整合上下游产业链的“盒马体系”。

去年，盒马推出“盒马X加速器”，启动供应商的淘汰赛。此举让盒马面临了来自供应商的诸多质疑。随着自有品牌战略的发展，盒马体系不断健全，供应商的话语空间正不断被压缩。

某供应商曾在采访中提到，盒马限制规则很多，供货数不达标会被罚款，若履约迟到还需自己负责门店配送。

这种严格的高标准为用户消费体验提供了保障，维护了盒马的品牌好感度与市场占有率，进而加码盒马在挑选供应商时的议价权，但这种零和博弈并非维护供应渠道的良方。供应商粘性降低将会为盒马的商品力竞争带来很大不确定性。

此外，整个生鲜电商行业面临的下沉市场困境，同样也是盒马的痛点。

比起发展稳健的盒马鲜生与X会员店，社区零售显然还不算盒马的强项，但目前业内尚无打通下沉市场的生鲜电商，在这片蓝海中，谁率先占领高地，谁就能引领生鲜市场，这也是盒马将下沉市场作为发展重点的原因。

盒马鲜生和X会员店的差异化思路，很难复制照搬至下沉市场，社区中经常购买生鲜产品的中老年群体，更喜欢去当地菜市场买新鲜的肉类果蔬，对经过标准化加工的产品不感兴趣，甚至带有偏见，这种消费思维上的代沟并不是依靠品牌营销就能消除的。

而盒马引以为傲的供应链升级，也与下沉市场水土不服。

盒马投入高昂成本打造标准化供应链是为了体现品质与效率，然而在社区消费者眼里，其品质敌不过新鲜菜市，效率又拼不过本地商贩。

送货到家的服务对于生活方式早已固化，且有大量时间的中老年群体又略显多余。服务体验和消费场景设置的优势更是无处发挥，因为下沉市场根本不需要。

盒马深耕下沉市场的战略方向是正确的，但如何实践仍然是令人头疼的问题。在这种情况下押宝盒马奥莱并进行大幅扩张，是否有失稳妥？

零售业的竞争，归根到底比的是技术进步等硬件条件下，企业对用户需求与消费心智的把握。

正如侯毅在采访中指出的那样，未来的技术一定会在零售行业得到大面积应用，“但技术的应用一定要有一个很清晰的场景设置。”

盒马目前已经抓住了这个法宝，但面对如此多隐患，它能否在下一阶段续写胜利，或者说马失前蹄？

一切还得走着瞧。