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近日，再次进入公众视野的阿里巴巴创始人马云显得云淡风轻，但第二天阿里巴巴就启动了企业优势一来史上最重要的组织变革。
阿里巴巴集团（BABA.NYSE/ 09988.HK ）将构建“1+6+N”的组织结构，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。
创立24年以来，阿里以电商为业务圆心，逐步延伸能力半径，目前已经成长为覆盖多种业态的超大型组织。主营业务淘宝和天猫的繁荣，掩盖了其他亏损业务的暗淡。但拆分后，每个业务单元要自负盈亏，不再由淘宝和天猫兜底，每一块业务都必须学会自力更生。
这样的调整的初衷，引发各界的兴趣，3月30日上午8点，阿里巴巴就新的组织和治理结构举行电话会议，张勇回应了关于变革的各种问题，以下是部分重要问题。
问：我相信阿里巴巴集团这次组织变革能够更好地释放公司的价值，很明显市场对此的反应也非常正面。请问你们可不可以阐述一下，这次新的组织和治理结构的主要目的有哪些？
张勇：对阿里来讲，从1999年成立到现在，已经是一个24年的企业了。在这个过程当中，我们业务的领域和业务模式也不断在演进。历史上，每一次都有通过生产关系的改革来促进生产力发展的历史案例。就像我们在12年前，当时把一个淘宝变成了三个淘宝，变成了淘宝、天猫和一淘。当时还没有天猫，后来因为这个变革产生了天猫。这样的一个演进，其实是释放了巨大的生产力。这次的变革，也是承袭了历史上一如既往的一种变革的勇气，希望能在关键的历史关头通过生产关系的变革来释放生产力。
今天，我想跟以往最大的区别，跟历史上历次变革最大的区别，其实是今天组织的复杂、业务的复杂，经过二十年的发展，远远胜于以往的历次（变革时的复杂程度）。并且我们今天每个业务的性质都不一样，发展的阶段也不一样，面对的市场、客户，甚至面对的竞争都不一样。所以我们觉得这次变革的必要性更强，当然难度也会更大。因为我们从一个公司的整体运营、经营到走向多个公司独立面对市场，这是我们在这个过程当中非常重要的需要把握的机遇，也是要面对的挑战。
当然从目的上来讲，显而易见，通过这样的一个变革（可以）让整体的生产关系更简单，从顶层上来促进过去几年我一直跟全体阿里人倡导的“敏捷组织”的方向，实实在在地向前跨一步。同时，让我们面对激烈的市场环境变化，包括竞争变化的情况下，我们的决策链路更短，对市场的响应更快。并且，也因为这样的一个变革，让我们所在的每个业务集团、每个业务公司的员工，都能够感受到更强的主人翁的意识感，并以此来进行创新，使得创新活力能够更进一步加强。我觉得这也是非常重要的。所以我在内部信里面也说，包括内部沟通时也说，我们要面对阿里多业务、多板块的现状，更好地解决每个团队、每个员工创新活力问题，并且从根子上为他们所在的业务的未来所战斗的问题。我们也充分相信这样的一个变化，也有利于来提升整体的公司价值，让长期支持我们的投资者从中受益。
问题：其实根据阿里过去的披露，阿里巴巴集团已经有六个主力业务板块了。而且，每个板块都有各自的业务总裁和管理层，现在每个板块会有自己独立的董事会。能不能请管理层说明一下，新的组织架构和之前的架构有什么不一样，什么东西会变，什么不会变？新的组织架构何时生效？
张勇：其实跟过去的相比，确实我们在过去几年一直是在不断定期地进行组织升级。在最近的一次，我们已经形成了若干个大的业务板块，并且也有清晰的业务板块呈现。在现在这个变化的以后，我想最重要的变化情况是把企业内部，变成若干家经营的公司或集团。在这个过程当中，根本上升级和改变集团和下属各个业务公司的关系。
在这个变革以后，阿里巴巴将更好地来发挥大股东的作用。我们这次成立的六大集团，乃至N家业务公司，阿里巴巴集团仍是大股东。作为控股股东，我们将继续发挥作用，包括也继续在开始的阶段控制每家公司的董事会。阿里巴巴会从业务运营走向资产运营和资本运营。对于每个下属的业务集团来讲，总体上大家都会形成各自的经营实体、业务实体。
新的组织和治理结构变革的必要性更强，难度也更大。
阿里巴巴首席财务官徐宏（补充）：市场是试金石，每个业务集团公司都可以在准备就绪时进行独立融资和IPO。我们对现有股票回购计划的承诺没有改变。今后我们将根据公司的现金流和其他投资来评估股票回购计划。将继续对我们门店中某些战略意义不大的投资进行货币化，以优化资本结构。所有业务集团都会形成可独立融资，包括寻求独立上市的主体。
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