做书店，是一件情怀远大于商业的事情。粘上情怀这两个字，也就意味着这件事多半是不赚钱的。所以我们能够看到如今的线下书店大量倒闭，像风入松、北京第三极、上海季风书园这样优秀的民营书店都无法避免这个命运。即使像诚品书店这种名声在外的品牌，也是在亏损15年后才实现盈利。在民营书店中，西西弗是收入规模最大、直营门店数量最多、库存周转率和微博提及率都位居行业第一的书店品牌，几乎在国内每一个城市的购物中心都能看到它的身影。西西弗拥有近200家门店，超过300万活跃会员，覆盖30多个省，60多个城市。2018年全年营收9亿，在国内民营书店中位列第一，2019年前10个月就营收12亿元。西西弗书店的稳健发展，让我们看到了另一种可能性：在实体书店普遍不景气的大环境下，它是如何做到持续盈利的。一，如今书店的线上化进程达到了60%左右，很多用户都跑到网上买书去了。书籍线上销售有很多线下书店不可比拟的优势：一是买书、选书更加方便了；二是由于线上销售由于少了房租人力等花销，线上买书会更便宜。
二，现在越来越多的人不爱看书了。根据中国第16次全国国民阅读调查显示：2018年我国成年人人均纸质图书阅读量为4.67本，未成年人8.91本，国民平均阅读量远低于其他国家。并且有纸质书读书需求的人只占到20%左右。可见，不看书的人是很多的。
打造超级产品，是要以用户为中心做产品。既然西西弗要选择做线下书店并想要在这个惨淡的市场中分一杯羹，那必须要另辟蹊径，这里西西弗鸡贼的地方就体现出来了。20%有读书消费习惯的人群，这是线下书店的存量市场，除了服务这一批人之外，还有什么办法实现增长呢？于是西西弗打起了那80%的增量市场的主意，也就是要做“不读书人的生意”。西西弗董事长金伟竹说过：我们要的是让“少部分已有阅读习惯的人读更好的书”，还是引导“大部分还没有进入深化阅读的人培养阅读习惯、知道读什么书？”我们选择了后者。我们要走大众路线，为大众读者提供有引导性的精品化的图书，让更多的人能够去读不错的书。不过相信很多人会感到很疑惑：既然做“不读书人的生意”，那开店要怎么实现盈利呢？难道真的是要拼谁的情怀更足吗？读书需求消失了吗？我觉得未必，这群“不读书的人”还是有很大的读书需求的。在2018年的第十六次全国国民阅读调查中，有一个有趣的数据：“我国成年人对当地举办全民阅读活动的呼声较高，2018年有67.3%的成年人认为有关部门应当举办读书活动或读书节。”也就是说有67.3%的成年人内心还是希望自己可以多读点书的，只不过没有合适时机或者没有书店能够提供自己想要的氛围。曾经有一大堆潜在用户分明摆在眼前，可是很多书店却不懂得珍惜，这“67.3%”就是西西弗一直以来在开拓的市场：一群想读书却没能读成书的人。基于市场以及商业的考量，西西弗开始制定了“针对不读书的人的书店”这一产品战略，然后围绕这一战略进行自己超级产品的打造。选址：西西弗书店的选址与传统思路不一样。按照我们的下意识的观念，想要赚钱就得把书店开在学校附近或者住宅区附近，这类人群才是读书的主力军。但是西西弗摒弃了这个想法，而是选择把店开在热闹繁华的中心商圈，这样选址的原因主要有两点。一，跟它的产品定位有关。既然是做“不读书的人”的生意，那就意味着选址就得“投其所好”，商圈满足了这一个要求，从某一方面来说，西西弗很大程度上也是靠“流量”赚钱的生意。二，租金便宜。西西弗董事长曾经向媒体提过：如果书店的租金占到20%，基本是亏本的。西西弗绝大部分书店的租金成本都控制在了10%以内，这里又有一个问题，开在商圈租金怎么会便宜呢？以前可能是这样，但是近几年环境开始变了。由于书店属于文化产业，商圈需要这一类的门店来完善购物中心的生态。入驻购物中心很多时候会得到政策扶持，比如入驻租金减免，甚至会提供装修补贴，这在一定程度上减轻了运营成本。门店打造：书店的第一印象非常重要。能够吸引顾客进门已经是成功的第一步了。道理我们都懂，可是该怎么吸引顾客呢？西西弗是这样做的：- 西西弗的装修采取的是复古的风格。这在商圈中自然是一个另类，尽管位置可能不是最好的，但是绝对吸睛。书店外面有一个非常大的透明的橱窗，里面放着一些精选书籍或者一些摆设，达到吸引顾客进店的目的。
- 进门之后，地板上印有一个设计简约的地标，书店的布局一目了然。
- 为了让你减轻一切负担，进门处甚至还提供了免费存包的服务。
- 里面的书籍摆放也非常有讲究，按照西西弗董事长的说法就是：“就算是100本书，也要给你给你营造出1000本书的错觉。”
- 书店里面没有简装书，全部都是精装书籍。很多书籍甚至是专门定制的，如今已经推出的定制书籍有《月亮与六便士》《小王子》等，这种视觉冲击吸引了很多潜在的读者。
解决选书的核心需求。把顾客引进门这只是开始，他们是来看书的，假如不解决这个需求，装修再豪华也没用。这部分“不看书”的人，他们有个很大的需求就是不知道自己应该看哪些书，也不知道有哪些好书。如果有产品能够帮他解决这个问题，这对他们来说才是高价值的产品。为了解决这个需求，西西弗采取了两个办法。一，打造ERP系统。为了能更好地洞察这些读者的需求，西西弗耗费巨大精力打造了ERP系统，系统里面有一个读者阅读数据库。利用这个系统就能给不同的消费者人提供适合的书了。如果这件事摆到传统思维里面，这几乎是不可能完成的任务，因为这需要对于每一个消费者的个性化了解以及洞察，但是西西弗的大数据解决了这个问题。系统还会基于以往消费者的偏好分析给新来的读者推出私人订制的“50本书”。因为数据做得十分到位，所以不少进店的消费者会惊呼：“真的是太懂我了！”二，创办买手团队。西西弗在6年前整合买手团队，并把书籍采集专业化概念引入图书采购领域。采购团体一般选购个人细分领域的图书，精准把控图书质量。买书专业化其实是一件非常严肃的事情，只不过到了最近才有人意识到这个问题。像以往绝大部分书籍采购都是店长决定的，店长想要采购什么书、觉得消费者需要什么书，很大程度上都是他自己意**出来的。那时候书店极其糟糕，书店卖什么书，精明的读者看一下店长长什么样就知道了。组织架构。西西弗分为两大中心：商业中心以及运营中心，不同部门各司其职。比如选书进书由商品中心负责，店员是由运营中心负责的。店长也不再负责新书的选购，而是只关注于销售情况以及店面管理。这样专业分工，进一步提升了团队运作效率。同时为了进一步降低成本，书店减少全职员工，增加兼职人员的比例。盈利模式。西西弗书店分为三大板块：书店、不二生活、矢量咖啡，绿标和红标门店还会增加一个儿童阅读体验空间。其中不二生活区域主要销售自主研发的比如咖啡杯、书签、台历等文创产品，同时还会有一些经典的创意产品。不二生活销售额是门店中占比最高的，占到30%以上，同时矢量咖啡也是它的重要收入来源。很多书店会面临同一个问题：营收大多都是文创、咖啡带来的，卖书这件事压根不赚钱！所以很多书店开店的时候就会慢慢把重心转向了毛利比较大的部分。店面场地都让给了咖啡，最终店里只是象征性地往墙角摞几叠书显示自己书店的身份。这些门店与其说是开着咖啡馆的书店，不如说是有书卖的咖啡馆。而图书始终是西西弗的核心产品，这个观点始终保持不变，所以图书研发、采购是西西弗花费最多、投入精力最大的。这份坚守导致西西弗的营业额75%由图书贡献，书的空间占80%，咖啡馆是15%，不二产品是5%。持续运营客户。很多书店把书卖出去，这件事就结束了，但是西西弗不一样，它会时常在书店开展各种读书交流会，持续运营客户。前面我有提到，有个报告显示有67.3%的人希望展开各种读书活动，这也是用户的一项需求之一。西西弗开展过非常多的活动，比如2017年，因为《吐槽大会》而被人熟知的李诞，也曾在西西弗书店举办新书分享会。活动不仅限于作家，还有各种跨界活动。比如2015年，马頔带着他的火遍大江南北的《南山南》在西西弗书店举办了歌迷见面会。同年，被称为最具人文的中国民谣音乐代表人物周云蓬，专程到西西弗书店举办了音乐分享沙龙。这些活动既丰富了书店的业态，满足了消费者的需求，与此同时，也把部分明星的粉丝导流到了书店里面，一举三得。由于持续的运营，所以西西弗书店的顾客满意度极高，打造了良好的口碑，最终产生了用户的裂变。结语
西西弗能取得自己现在的成绩，我觉得主要有两点：变与不变。变指的是我们开发产品的时候一定要紧抓用户需求。像是如今的图书阅读以及消费环境都发生了变化，书店本身也应当积极做出调整，产品能够满足用户的核心需求，这才算得上是超级产品。不变指的是要紧跟自己的产品战略，不要当一颗墙头草。今天咖啡赚钱，就拼命销售咖啡，明天文创销量很好，就一股脑加大投入。应当像西西弗一样，始终铭记自己是一家书店。我们只有洞察其中的“变”与“不变”，才能打造出自己的超级产品。一只蝙蝠带来的疫情似乎要把线下实体书店的希望给掐灭了，实体书店的发展也被踩了“急刹车”。 很多书店为防疫抗疫，都被动或主动暂停营业。浙江新华是全国第一个做出反应全省闭店的新华系书店，很快，江苏、湖北、江西、上海等省市的书店也纷纷关门歇业。 你觉得，现在还有多少人愿意到实体店去购书看书？疫情下又有哪些挑战与机会？
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