围绕客户旅程整合内外部资源，为客户提供全生命周期的定制化金融服务，是打造以客户为中心的数字化运营的关键。

从实际业务角度出发，客户经营和渠道运营的融合与协同问题值得我们探索。不管是因为国家政策还是自身发展需求，金融行业的数字化转型正在加速突破。数字化转型核心解决的问题是业务转型，关键是企业的价值创造效率和业务运营效率。而在这个过程当中，数字化运营的本质是在运营和管理过程中，向客户传递更有效、更优质的业务价值。

银行的前端组织可以划分为客群经营团队、金融产品和业务条线团队、渠道开发管理团队三大类，这三种团队对业务运作的支撑视角分别是客户、产品、渠道。

其中，客群团队核心关注客户价值经营，整体经营的目标在于提升客户资产规模和各类价值业务渗透，为行方贡献业务产出。

业务条线团队核心关注产品、业务设计和整体运营，切入视角以产品为主，客户为辅，渠道是业务运营的触点支撑。

渠道作为触点能力建设和管理的团队，对业务支撑体系的建设可以分为线上和线下两个板块。网络金融渠道团队作为线上业务部分，由线上渠道建设管理和对外品宣两部分组成。线下渠道则以网点和业务人员为主，是传统银行业务支撑的重点载体。

从整个运营体系来看，以用户为中心的用户运营策略体系构建，是业务运作的统筹设计层，组织基于用户运营进一步规划基于渠道的产品运营、坑位/触点运营、活动运营，这些都是支撑整个数字化运营落地非常重要的能力体系。

当然，从获客拓客角度上来讲，渠道推广、对外品宣的内容运营和网点运营也很重要。相对传统的运营体系，数字化运营要由数据基础板块来支撑上面所有的运营动作的整合、监控和优化。

基于架构分析可以发现，与互联网行业相比，金融行业的管理逻辑要更复杂。同样是数字化运营，金融行业的获客通道与互联网行业差异巨大，其目标受众本身是有门槛的，而且一个用户的价值通常在获客的早期阶段，利润空间相对来说更小，但是长线经营能带来的持续性价值比互联网客户高，客户生命周期更久，可经营的空间相对也更大。

用户与银行业务本身的全生命周期以及用户自然生命周期的阶段性需求，使得银行也更注重用户存量经营。

近两年，头部银行都在着重探索如何将线上线下业务结合，在运营模式、运作管理和工具平台的支撑方面，打通线上线下的联动。在用户心智和运营场景两方面，金融行业也有自己的特色。

基于上述特点，我们提出以客户为中心和以数据为驱动的数字化运营模型，本质上就是金融科技结合运营模式的整体优化，以此支撑金融运营体系达到质的改变。其核心优势在于：

第一，运营覆盖更全面。

客户触达通道和触点更加丰富，经营的客群量级和比例更高。比如以前银行客户经理只有覆盖 50 万以上客户的经营能力，对 20 万到 50 万之间的客户只做营销，对 5 万以下的客户更难以覆盖。而通过以客户为中心、以数据为驱动的金融数字化运营模型，客户经理可以有策略性地经营不同规模的客群。

第二，运营决策更科学。

这种运营模式可以通过数据对业务的编译和表达，更好地解决企业运营决策中涉及的预算投入 ROI、客群类型、平衡用户体验与营销诉求等问题。金融业务数字化的程度越高，意味着它可以被数字化表征的比例越高，从而运营决策会更科学。

第三，运营效率更高。

随着客群年轻化以及老年人使用智能机的比例上升，客群触点发生巨大改变。这种运营模式下，我们的触达方式更多样，触达时机也更高效。

第四，服务体验更优。

新的运营模式能更好地保证品牌的客户心智体验和客户的满意度，驱动客户粘性。

但是，银行在进行数字化建设过程中仍会遇到重重困难，总结下来，我们认为当下银行业的数字化运营实践中，主要困难有以下四点：

首先，目标思路不清晰。数字化运营的概念模糊、业务运营的命题模糊，导致运营体系规划和构建也不清晰。

其次，整合困难。主要体现在数据的整合、渠道触点的整合、不同的业务条线经营动作之间的有效整合。有别于互联网行业从 0 到 1 的数字化运营系统建设，银行过往在 IT 系统已然投入大量基础工作，如何结合运营工作流梳理、整合、串联、补充形成一体化的数字化运营系统是银行面临的关键问题。

再次，数据基础薄弱。数据是数字化运营的分析基础，没有数据的支撑，其他数字工具能力的建设都是徒劳。运营的典型特点是数据最终要“打到”个人身上，如果数据在 ID 识别、整合以及数据加工处理时失准，就会引发企业运营动作的对象错误，进而得到错误的反馈数据，严重时甚至会导致客户投诉。例如，很多银行最开始的数据建设只有征信和内部的绩效 KPI 数据，后期运营管理的过程当中面临巨大挑战。我们在服务企业时的第一个重点工作就是行为数据的合规采集、补充和完善，第二个工作是在客户级和营销级的数据域中重构这些数据的质量并整合。

最后，业务应用能力不足。有些银行建立基础框架体系后，团队缺乏应用能力。一般来说，从 0 到 1 做工作流的重塑和落地，包括人员的培养，需要花费 1-3 年时间。解决办法有两个，一是引入外部真正做过这件事情的高阶资源；二是寻找有经验的供应商陪跑。之所以强调陪跑，是因为应用能力是供应商直接的结果输出，如果缺乏组织能力，行方内部很难沉淀应用能力。陪跑过程本身也是一个组织能力打造的过程，大概用时 1-3 年。

从关键能力的角度来看，银行数字化运营大体可分为以客户数据为中心的基础建设、分析洞察、数据运营；而从建设趋势来看，银行的数字化运营可分为基础功能级运营阶段、场景化差异化运营阶段 、自动化平台化运营阶段、规模化策略及总分联动运营阶段。

当前，不同阶段的银行发展差别较大。相对来说，头部国有行、股份行基本已经进入到体系化和总分联动运营的阶段。在这个过程当中，重点是做全行级的整体整合，包括提升效率和效果。这类银行独立的各类业务支撑系统几乎已经建设完成，下一步的工作重点是解决整体联动问题，形成行级别的可综合管理并且本身在效果和效率上更优的体系。

同时，网点也面临很大的转型压力，需要开始做真正的数字化经营沉淀。一部分头部行万亿规模的分行，其运作水平已经接近头部城商行的运作水平，另一部分大行的分行还处于传统模式之下，仍有较大的整体能力升级诉求。

第二阶段，尾部股份行/头部城商 & 农商行 & 民营行，他们的典型特点是有基础场景但是运营较弱，具体表现为会做运营活动、有一定的策略投入，App 的基础能力和视觉交互也比较完善，但是运营效果较差。

对于中腰部城商/农商行来说，需要进行场景级和功能级运营。比如把 App 和银行提供的基础账户服务作为一类运营和渗透管理的体系。亦或是将个贷、理财这类业务进行整体条件的运营。场景级和功能级运营是利用重点业务条线或战略业务条线去做试点，慢慢完成体系化运营，不能一蹴而就。

尾部城商农商行基本上处于刚开始建设的阶段，关键是核心系统的 IT 升级改造。