如果只能用1句话概括呢？沃尔玛重新定义了“店铺”

1962年，沃尔玛第1家门店开业。在此之前，山姆·沃尔顿 （沃尔玛创始人）已经在小镇开了15间小型杂货店。可是店铺面积太小，1家门店的年销售额只有10万美元左右，不成气候。为了寻找突破，山姆·沃尔顿在各地考察新的点子。随后在其他州，发现通过建立大型折扣百货店，1家门店的年销售额就可以超过200万美元。扩大门店面积，销售额翻20倍。这门生意从1块小饼干，变成了1块大蛋糕。

1. 店铺的面积

1962年，这种“廉价”+“一站式” +“大型”门店成为了整个百货行业的风口……

廉价的奥秘被山姆·沃尔顿等同时代的百货商们揭开。通过低价，你能卖出更多的东西，所赚取的利润远远高于你将零售价定的较高时的利润。虽然这所谓的“奥秘”在现在已经家喻户晓，但是在当时，却犹如一把利刃开辟了一座金矿。

“要是你对“沃尔玛经营之道”感兴趣的话，你就得坐下来好好听听这个故事。哈利经销女衬裤，这是一种双线斜纹缎子短衬裤，腰部是松紧的，价格每打2美元。之前我们一直以每打2.5美元的价格从**经销商进同样的裤子，然后以1美元3条的价格出售。这下好了，因为哈利的批发价是每打2美元，我们就可以以1美元4条的价钱出售这些裤子，大大地打响了我们店的名声。这是我们学到的一个简单道理——也是同时代的其他人所学到的，它最终改变了整个美国零售商售卖和顾客购买商品的方式。比方说我以80美分的价格买进一件东西，我发现如果我将它的售价定为1美元，卖出的数量会是定价为1.2美元的三倍之多，总的利润会多很多。非常简单吧。但这正是折扣销售的精髓所在。通过低价，你能卖出更多的东西，并达到这一目的——你将零售价定低些，所赚取的利润远远大于你将零售价定得较高时赚取的利润。用零售业术语来说，就是你降低标价，却获利更多，因为销售总量增多了。——整理自《富甲美国：沃尔玛创始山姆沃尔顿自传》

从1962年开始，玩家们纷纷从柜台式、分散品类、小面积的百货经营，转型为大型一站式折扣购物中心。随着业态的变更，店铺的面积不断的变大。200平方米的小型杂货店成为历史，6000平方米的大型超市登上舞台。

2.店铺的选址

对于大型店铺的选址，当时行业的普遍认知是要在选址在万人以上的大城市。因为大型店铺经营品类繁多，滞销品也非常多。如果人流量小，可能只有10%的商品被用户购买。但是如果人流量扩大10倍，商品就可以全部售出，极大的减少滞销品。

所以同时代的竞争对手，纷纷选址在万人以上人口的大城市。而唯独沃尔玛的店铺，全部开在只有5千人到1万人的小镇。

在不同的选址策略下，有一个非常有趣的现象。沃尔玛 和 K-Mart 都是在1962年开设了第1家门店。但是，K-Mart用5年时间开完了200家门店，而沃尔玛用了18年。

回看如今的霸王沃尔玛，在转型之初的前十几年间表现平平，默默无闻。而同时代的其他竞争对手，纷纷都在跑马圈地。

风口之下，黄金十年，沃尔玛干了什么？

我们仔细研究下沃尔玛和K-Mart的店铺扩张策略。

1.最小颗粒度

店铺扩张，其实很像复制粘贴。当1家店铺挣钱了，然后再复制到N家门店。“最小颗粒度”店铺的打磨非常重要。因为这关系到后续复制质量和速度。

举个?。当麦当劳从单门店扩张到连锁门店时，第一步就是将门店标准化，打造可复制的最小颗粒。1955年，克洛克拿到麦当劳的特许经营权，之后用了1年的时间，精心打磨店铺的每一个细节。比如炸薯条，虽然是按照麦当劳兄弟的授权的步骤一步一步的做，但是炸出的薯条无味、软软的。后**过3个月时间，通过咨询各种马铃薯专家、建筑专家，发现需要将流程标准化为油炸两次，并且将储藏马铃薯的仓库安装通风系统，减少马铃薯的水分，才能得到了标准化的酥脆的薯条。可见，这个最小颗粒首先要标准化，然后才是可复制。

而这个“最小颗粒度”对于K-Mart和沃尔玛来说，并不相同。

对于K-Mart来说，“最小颗粒度”是1家门店。

对于沃尔玛来说，“最小颗粒度”是1家配送中心+200家门店。

为什么K-Mart 用5年时间就可以到200家门店，而沃尔玛用了18年？因为对于K-Mart来说，“最小颗粒度”的打磨相对简单很多。

2.沃尔玛“最小颗粒度”

K-Mart从成立伊始，就开始了闪电扩张。当K-Mart的1家门店标准化之后，就开始了其他门店的复制。首先选择人流量大的地段，然后找到第三方供货商和物流商合作配货，最后在报纸上做宣传广告。而在小镇上开店的沃尔玛，有着自己的难题——配送、仓储等基础设施的缺失。

K-Mart位于大城市，有非常多专业分销商、物流车队为其供货。而对于身处偏僻小镇的沃尔玛，没有哪个大型分销商愿意为供货，就算是货车公司也不愿接这种活儿。

在这种情况下，沃尔玛用10年时间，自建了1家为小镇店铺配送的的配送中心。1969年，沃尔玛建立了第1家配送中心，面积5500平方米，位于总部办公区附近。这唯一的1家配送中心在后续的10年间几乎年年翻新。这唯一的1家配送中心也伴随着沃尔玛开了200家门店，成为了区域的巨头。

1家配送中心+200家门店是沃尔玛可复制的“最小颗粒度”。只有完成小镇上的物流、仓储等基础设施的建设，才真正实现了门店的标准化。在这之后，也就是从1980年开始，沃尔玛以每年100家门店进行增长。扩张方式为建立配送中心，然后在配送中心的有效范围内填满门店。

姜太公公小结：K-Mart和沃尔玛，一个是围绕门店的复制，一个是围绕仓储物流中心的复制。沃尔玛的门店，不是指1家门店，而是由1家配送中心+200家门店形成的店铺网络。

当时行业的普遍认知是只有选址在1万人以上的大城市，“最小颗粒度”的店铺才能解决滞销品积压的问题。而沃尔玛，突破了实体门店空间的限制，用“最小颗粒度”覆盖了100万人口的区域（5千人口x200个小镇）。

众所周知，沃尔玛的信息系统，是他的灵魂。从建立开始，山姆沃尔玛就不断在信息化上加码

1983年，沃尔玛发射私人卫星。至此，沃尔玛的信息框架完整的展现在我们面前。

店铺：利用商品条码和电子扫码器进行存货自动控制。当商品售出，收款台的电子扫码器统计销售数据，传回云端。云端根据店铺的数据情况自动进行补货、调货安排…

配送中心：当店铺需要补货时，云端根据计算，将补货需求分配到相应的配送中心。当配送中心缺货时，云端系统自动和上游供货商进行订货…

……

2.K-Mart vs 沃尔玛

其实回看历史，K-Mart等其他竞争对手也相应的进行了信息化。计算机系统、商品条码、扫码器、中心化供货等，其他家竞争对手也均有采用。

但就就好像姜太公公考试抄袭前桌学霸的卷子，看上去答案很像，但是缺失了内在的结构，就只是抄了一堆寂寞而已。

沃尔玛的信息化领先，不在于有什么“东西”，而在于东西之间的“联系”。不在于供应链某个环境的信息化，而在于供应链各环节间的信息协同。他不是1家门店1家门店的单兵作战，而是将供应链上各个环节的信息进行了最大的协同。

各环节的协同非常重要，这是经营者非常有效的资源利用方式，使得整体效益大于各个独立部分的效益，让“1+1>2”

“安德鲁·坎贝尔等在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是搭便车。当从公司一个部分中积累的资源可以通过横向关联取得协同效应被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”。

沃尔玛凭借这各个环节信息的协同，极大的降低了成本。沃尔玛的毛利润率定在30%，而K-Mart等则需要45%左右。高效的协同，使得沃尔玛的商品动销率、周转周期、人员等各种成本，远远低于行业水平。

20世纪70年代中期，美国经济危机造成了租赁、劳动力、利息等各种成本上涨，零售业整体的利润率降低，而沃尔玛一直坚持的低成本模式，反而在此情况下依旧加速扩张，实现了逆风翻盘。

3.“最小颗粒度”影响了每一步决策

K-Mart 和 沃尔玛 不同战略，与其“最小颗粒度”的基因不同非常相关。

K-Mart的“最小颗粒”是1家店铺，他的每一步都在不断的分拆自己的体系，把“专业的事情”交给成熟的“专业”第三方，来维持1家店铺的最优。比如因为认为物流业务外包比较便宜，K-mart卖掉了自己的卡车。因为门店内出租专柜比自营销售利润高，K-mart出租了自己的专柜……

沃尔玛的“最小颗粒”是1家配送中心+200家店铺，他的每一步都在不断加强这个“颗粒”内部的联系，来维持整个系统的最优。

姜太公公小结：沃尔玛的信息化领先，不在于“人无我有”，而在于其对于“最小颗粒度”的选择上。因为沃尔玛的“最小颗粒”是1家配送中心+200家店铺，他的每一步都在不断加强这个“颗粒”内部的联系。

所以啊，亲爱的朋友们别急。有可能，现在的K-Mart在急速扩张店铺，而你还在一遍遍的整修你那唯一的1家配送中心。骨子里，你们正玩着不同的游戏。

1.对于K-Mart来说，“最小颗粒度”是1家门店。对于沃尔玛来说，“最小颗粒度”是1家配送中心+200家门店。

2.“最小颗粒度”影响了每一步决策。K-Mart的“最小颗粒”是1家店铺，他的每一步都在不断的分拆自己的体系，把“专业的事情”交给成熟的“专业”第三方，来维持1家店铺的最优。沃尔玛的“最小颗粒”是1家配送中心+200家店铺，他的每一步都在不断加强这个“颗粒”内部的联系，来维持整个系统的最优。