现在来聊疫情后的营销，应该到时候了。

从原理上讲，人的吃喝拉撒、七情六欲这些不会因为疫情有太大改变，但是三年大疫不论消费心理、产业格局、竞争关系、渠道布局、传播环境都发生了变化。进化从来都不是所有人一起携手走向未来，而是更适应环境的新物种被留了下来。

以下综合了我们的判断和多个企业交流过程中感受到的一些隐隐的变化，总结出了一些疫情后的品牌营销机会分享给大家。

“产品创新的三个关键入手点”

“围绕产品价值，做加法或做减法都有机会”

“从人情渠道到渠道运营”

“预算收紧情况下，如何品牌突围”

壹

产品创新的三个关键入手点

主线产品乏力，新产品推进不力是很多企业的共性问题。

尤其面对消费收缩来临时代，如何避免产品同质化？这就需要企业从研发视角切换到用户视角思考，围绕用户多元化需求场景去洞察产品机会，为产品提供源源不断的升级和延展思路。

1.“向经典致敬”是最稳的生意模式

一动不动是王八，有事没事小改款

老产品代表了充分验证的市场需求，是消费者选择和企业营收的主体，你看罗永浩，用复刻经典一招鲜就把RELOADING玩成了新品牌。

“一动不动是王八，有事没事小改款”这一点很多百年企业都懂。

围绕用户需求场景进行产品和包装的小改款，哪怕是无病呻吟，新表达和新卖点的释放可以建立用户新的期待，也可以重新建立年轻用户链接，尤其面向网络迁徙民和网生的80、90和00一代，他们喜欢的元素，他们喜欢的方式都变了，你不主动客气他们也不会客气。

2. “小切口，大市场”

充分竞争必然引发多元需求，从小众用户或者小众需求出发寻找未被满足的 “小切口”可以为产品延展提供源源不断的新思路。这也是这几年新消费火爆的一个原因。但是让验证过的“小切口”走向“大市场”才是问题关键。

基于产业优势，围绕用户需求进行探索造就了五菱的“人民需要什么，五菱就造什么”。

但市场上，很多企业一半产品死在了需求没有被验证，另一半产品死在了得不到充分的支持，死在了先有鸡还是先有蛋的纠结中。

新产品的成功，不能只靠灵光一现，需要理智且体系的内部的新品孵化机制。当然外部孵化和品牌收购也必然是大企业产品创新的通道。除此之外，产品延展也可以承载一些营销推广功能，比如流量款、话题产品、旗舰产品、渠道适配产品，本质上未必一定是盈利，但从全局上服务于营销，这是对营销科学体系拆解的体现。

3. 从产品到服务，升维竞争。

从这个角度看，有些品类有机会，有些没机会。

既然让产品回归到场景，围绕人去满足需求，那需求解决的方式就未必会是单一产品，有可能是一整套的服务。这点上新势力们都明白，但老贵族们还转不过这个弯儿，乐视的生态电视时至今日也没有人敢说是错的。

越是年景不好，和老朋友们做新生意越是最稳妥的办法。这个背后是把企业的盈利模型从产品盈利到用户价值开发做了一个维度升级，从而让营销有了更大的腾挪空间和可能性。

贰

围绕产品价值，做加法或做减法都有机会

消费者是善变的但品牌不能

不论从我们自身生活的消费观察，还是参考日本对于未来市场的判断，消费升级和降级都同时存在。

“我是有钱，但不是傻”，“再穷的人家过年也得吃顿饺子”。一分钱一分货的说法，在同一个个体身上实现了辩证统一；但企业得理智点，一个品牌不可能两端通杀。这是两套天壤之别的价值体系。比如化妆品400以上和以下是两个市场，比如白酒1000以上和以下是两个市场，比如汽车30万以上和以下是两个市场，比如……这种价值锚点已经立在消费者心里了，企业要做的是找准锚点和利用锚点。

1. 消费升级：卖不好是因为不够 “贵”

发力加法市场：消费旅程是个爬梯子的过程，甚至很多时候是不可逆的。就像女人永远觉得贵的化妆品更有效果。男人觉得贵的车更有面子，上去了就很难退回去。

客观的说，我们很多国货产品的价值天梯还没有能爬到顶端，随着国外高附加值产品的退场，从国智到民心，中国的、具有高附加值且能得到大众认同的产品必将层出不穷；对比下缺陷不在产品层面，更多是营销赋能能力，当然也需要时间把媳妇熬成婆，但前提是相信有这个市场空挡，顶级的品牌提高20%售价用户很难感觉到。

消费品的终极归宿是品牌管理公司，企业的传承是品牌的传承，这一点对比国外市场不需要赘述，前提是把品牌当作资产去科学化的运作。品牌故事的塑造，产品情绪价值的维护，行业标准输出，核心研发的投入，品牌数据资产的留存，操盘经验的打磨，甚至品牌基金的运作方式必然是趋势，甚至成为代表中国走向世界的文化输出载体。

2. 消费降级：不要向用户伸手

坐实减法市场：在渠道扁平且、透明、低门槛的环境下，一个爆品出现马上会引发一批低价高利润的平替产品，越大的企业越容易成为靶子，要是底盘不稳还容易被乱拳打死老师傅。

减法市场说的是围绕用户的基本需求，减少配置，压低价格做基本款的产品，这点在日本市场已经屡次被验证。不要轻易进入一个新的减法市场，但一旦进入必须明确路径和代价，抱着收割的心态扎实运作形成成本壁垒。

信息不对称的暴力时代过去了，微笑曲线又重新发挥作用了，靠规模去向供应链要利润；靠产品性价比去获取自然流量；靠科学高效的管理去提高运营效率；不向用户伸手，反求诸己。

叁

从人情渠道到渠道运营

有些事情发生过就回不去了

疫情倒逼很多企业打破了原有的利益平衡发力线上渠道，这一步走出去就很难回头，也同时也帮助企业看清了三个问题：

1.原来得渠道者得天下说的是传统线下渠道，现在这种粗放铺货，撒手并祈祷的日子过去了。建立企业直接管理可控的数字化渠道体系势在必行。

2.渠道赋能大于渠道占有，货架是公共的，运营能力因人而异，产品过剩单纯上架没有任何意义，让货卖出去才是关键。

3. 线上渠道具备传播加销售的复合功能，甚至因为完整的数据闭环可以提高企业的数字化水平，线上线下不是二元对立，而是有效联动。

1. 布局DTC：单刀用户直面问题

DTC指的是直接面对消费者的营销模式。

本质上大部分中国消费品企业以前都是2B的，在老世界里被利益捆绑动弹不得。DTC除非是做不到，但凡有机会都值得拼命的方向。没有中间商赚取差价，随着渠道转换直接提高利润。单刀用户回款快，一笔钱相较之前能做三次生意。

直面消费者可以把用户留存下来成为资产，还可以发现更多营销管理机会。最重要的是拿在自己手里，踏实！不论上市公司还是初创公司，DTC的比例直接决定了企业价值。只不过需要打破原有利益体也需要重新设计管理架构，但不破不立。现在我们看到的很多企业和渠道战争都是在DTC上的暗流涌动。

2. 渠道分佣模式：竞争上岗，能者多得

渠道赋能决定渠道价值：以前线下的铺子跟人流量挂钩；现在天猫有天猫的生态，抖音有抖音的玩法，铺子是铺子，推广是推广。

有需求的客群就那么多，平台也不好过，也希望入驻商户帮助自己提高流量转化效率，竞争上岗是渠道主弦律。

甚至一些线下渠道也开始模仿线上转型分佣模式。渠道动销除了产品本身得流量转化能力，背后的配套工作还是得做，导流、种草、活动、店播、私域。让渠道跑起来赋能能力是关键，原来一顿酒一上架就可以数钱了，现在从本质上得明白这是一个比勤快还得动脑的活，忘掉躺赢得想法吧。

3. 布局触点管理：从左右互博到上下互通

从渠道管理到触点管理：原来的渠道利益从省到市是按照物理空间划分的，这样不容易打架。

现在没法这么分类了，一切围绕用户，用户可没有线上线下概念，线上了解线下买，线下体验线上囤。

如果做过归因会发现，线上大卖的产品线下也动销。如果企业能通过私域追踪用户甚至可以看到用户在不同渠道有重叠。渠道管理以动销为目标而不是狭隘的方便分配利益，左右互搏。更像是触点管理，兼顾渠道和推广两个功能，整合利益，数字化管理用户旅程，用不同方式讲一个完整的故事。

4. 渠道覆盖：从农耕思维到海洋思维

渠道创新出奇迹：抖音上80%的货是团长和长尾的达人出的，还有封闭社区渠道一年能卖上亿的货。

媒体渠道化的趋势看来也是不可逆了，你不试肯定也不知道——如果觉得生意不好做了，走除舒适圈，走出自己的一亩三分地，扬帆起航去探索。

我们说在中国做生意要理解中国的大，“大“为我们提供了发育所需要的市场纵深，但渠道要是覆盖不到，十四亿人也和你没有半毛钱关系。

肆

预算收紧情况下，如何品牌突围？

传播策略：被动做了次逆向推演

我们原来验证传播策略的正确性会先做一个10亿的规划，再按1亿，1000万，100万依次缩小预算来推演哪些才是最必要的投入。

疫情的急刹车帮每个企业都做了一次逆向推演，企业收缩状态的推广是刀刀见红，不能承诺销售的不做，看不到链路闭环的不做。最后唯一能保留的就是竞价效果广告和产品种草了。

这样没错，但是有两个问题：一、当所有企业都收缩到流量竞价和种草条数比拼的时候，这还是不是最正确的办法？二、在市场收缩状态的情况下，如何做加法突破出去成为最后的赢家？

1. 高级的竞价是竞争力塑造

竞价广告的有效性来自于针对性，只投给有需求的人，营销收缩阶段大家都只吃第四个馒头没问题，但如果同业都这么做，相互竞价那就成了互相消耗而已。

从今年的各行业转化数据也可以看到这个现象。不论天猫、京东、抖音，竞价广告的背后是一套闭环的数据系统，通过闭环数据回收建立数字决策系统反推产品表达、竞争关系、用户特征、媒体选择，再去优化整体营销规划，这个才是大赛点！甚至说中国企业在国际市场的竞争力也来自于数据开放性带来的更高级的数智营销体系。

2. 种草不如种树

在近几年营销收缩的情况下，很多企业尝试发现种草是有效的，于是不知道在什么时候企业和企业的竞争变成了种草条数的比拼。

狭义的种草是在一个茧房内通过批量内容创造信息差引导决策，这是一个消耗策略。广义的种草其实是话语权的争夺，通过大传播的自上而下的引导大众认知，这样的推广更有一锤定音的效果和持久性，这是一个投资策略。

算小帐利于收缩，算大账服务于发展。品类头部的企业的竞争本质都是对行业话语权的垄断，这是原因，也是结果。

3. 私域注定是“一把手工程”

私域化的管理逻辑：没有增量的时候才知道存量的重要性。

如果把私域当渠道去看，对于大流通企业来说这个渠道价值不大。如果把私域当作能力，用私域服务于企业经营，他必须是一把手工程，而不仅仅是某个部门的事情。

不同行业不同企业的痛点不一样，私域策略也绝对不同。比如用私域盘活媒体投放提高转化效率和竞争层次；比如用私域留存用户支撑企业平台化转型；比如用私域串联线上、线下形成020式的营销。私域的背后是对存量珍视。

4. 企业和媒体不只有甲乙一种关系

生态营销很重要——这个直接但不粗暴的营销方式，一方面把企业的营销诉求而非传播诉求直接和媒体背后的资源生态挂钩，比如内容共创、渠道共享、数据共享、产业合作等等，可以更高效的提高资源使用和转化效率。

另一方面针对核心人群，跳出常态媒介采买逻辑，开拓创新性的推广渠道，如异业合作、商业场景营销等，定向开发更有营销价值的合作方式，直接完成营销指标。生态营销的推动需要一些创造力，策划一些1+1>2的合作方式，同向而行，做大蛋糕。

结语

疫情来了，我们忙于生计，疲于奔命。但企业经营终究是要发展的，营销的动态博弈不进则退。比当下更可怕的是没有未来，比营销调整更重要的是心态的复苏；接纳这种变化，接纳这种挑战，接纳也许不会更好的明天。眼里有光，脚上带泥。用“利他”的正向思考逻辑寻找正向解决办法，让一切回归合理。