撰稿 ✎ 李志刚 李思萌  

18个案子。

融资总额18亿美元。

人均完成1.5亿美元。

这是2016年身为FA（财务顾问）的泰合资本业绩。它的**上包括了拼多多、51信用卡、一下科技（秒拍、一直播）、贝贝网等。对于一家2012年才创立的精品投行来说，这个业绩相当不错。

这是一个差不离的统计：2015年市场行情比较好的时候，中国跟互联网有关的融资案例大概有3600个，其中2000个左右是天使轮项目；A轮项目大概1100个，B轮项目大概有360个，C轮项目大概有110个，D**概有40个，剩下更少的是E轮或Pre IPO项目。

而泰合资本瞄准的是大B轮以后的创业公司。用更直观的融资数字来说，他们的客户大多数是单轮融资3000万美元以上的公司。

过去十多年，互联网产业的狂飙突进，也催生了许多财务顾问，大约有一两百家，资历老的有华兴资本、汉能投资等，兴起于2004年前后；新兴的有以太资本、小饭桌等，诞生于2014年左右。

 ▲数据来源：清科数据

当创业公司享有人口红利、流量红利，无论数量还是规模都在快速增长的时候，财务顾问更多地起到让供给端（项目）和需求端（资本）互相接触的作用。这种浅层次的价值提供，因而让很多人轻视财务顾问的作用，用「拉皮条的」一词嘲讽。

2012年，宋良静创办泰合资本。这不是一个做财务顾问的好年份。经过2011年的投资高潮，2012年资本市场明显**。「2011年以前整个市场都在吃红利，创业公司容易融到钱，FA也容易赚到钱，为什么要做辛苦活呢？2012年后，融资变得非常不容易，这时候才看到重度咨询和价值服务的价值。」泰合资本创始合伙人兼CEO宋良静告诉「新经济100人」。

他相信，财务顾问本质是提供非标的服务，只有做重才能长期生存。「市场热的时候，讲故事都能融资，市场不好的时候必须琢磨底层的商业逻辑。」

宋良静给泰合资本定下「研究驱动」的路线。他的目标是，让财务顾问从供需互相接触这种浅层次价值更进一步，实现优质供给端与需求端的快速筛选和匹配。

他打定主意，哪怕100万美元的案子也需要按照做重的方法去做。泰合资本的第一个案子是寺库——一家奢侈品电商，在泰合资本毫无名气的情况下选择了信任。它的创始人告诉宋良静，「我是创业者你也是创业者，我相信你。」

泰合资本花了五六个月时间，为其完成A轮融资。「这证明了你真的可以。」

▲泰合资本创始合伙人兼CEO 宋良静 

中介有存在的价值。

有一家创业公司，在融资的时候有投资人比较关注，最终却没有投。复盘的时候，创业者认为投资人关注他们的变现能力，需要讲清楚的是未来的变现空间。但泰合资本创始合伙人郭如意和投资人沟通时发现，投资人更关注的其实是这家公司如何把用户数据做得更大，能不能成为行业龙头。

这是沟通的错位。

郭如意认为财务顾问是「对外翻译创业者逻辑的人」，他和创业者沟通的时候，更关心商业模式、运营情况等公司的逻辑链条。

2014年1月，人人贷公布A轮融资1.3亿美元，泰合资本是其财务顾问。这是泰合资本的第一个「关键时刻」，向外界证明了泰合资本有做大项目的能力。

人人贷的案子，因为融资金额大，当时创始人也给了泰合资本不小的压力。一开始宋良静团队对互联网金融行业了解不够深入，没法跟上客户思路。回去之后，他们调整了方案，先做行业拼图，再重度研究国外对标公司的发展，结合中国具体环境和创始人一起讨论。宋良静说：「我希望能给予创始人启发，而不是比他们水平低，只用做好执行的活。」

郭如意和人人贷CFO一块儿在酒店加班，讨论财务模型怎么做，一行行地推敲，推敲完了还要实际验证。最终拿出来的财务模型，在融资过程中没有调整任何一个数据。人人贷后来的预算体系也是在这套模型上演算。

2016年下半年，51信用卡完成近4亿美元融资，其财务顾问是泰合资本。泰合资本和51信用卡的合作始于2014年7月。当时51信用卡融资不容易，虽然有一千多万张信用卡的数据，但投资人从信用卡账单管理工具的角度来看，51信用卡用户基数低，应用低频。

作为中国社会金字塔尖的一群人，投资人很难理解为什么有些人办三四张信用卡，甚至愿意把卡拿给创业公司管。工具的价值究竟有多大？如何赚钱？这是投资人的疑问。

泰合资本站在战略咨询的角度，帮助51信用卡梳理公司战略。51信用卡的价值在于单个用户是实实在在有信贷需求的人，信贷潜力大，在当时用户数和卡数还比较小的情况下，做成几十亿元的资产余额也没有问题。51信用卡掌握了他们的信用卡数据，能优中选优，坏账率低。

「银行的补充授信」，这是当时51信用卡找到的路径。宋良静和孙海涛聊了4个小时，总结出来：第一，做大用户基数再尝试信贷，毕竟这是漏斗型转化的生意；第二，证明资产价值，形成闭环交易。

「每一次融资，我们都会弄明白创业者内心的想法。如果创业者对投资人讲三个故事，那一定是没想清楚。那就必须推倒复盘，重新做逻辑推演。」宋良静说。

泰合资本提供战略顾问、运营顾问、财务顾问的服务，他们希望做企业家（包括CEO、COO、CFO）的「外脑」。有投资人说，干脆把我们基金的投后管理包给泰合，宋良静回答，在中国没有人为没有明确结果的咨询付费，咨询必须和融资结果直接挂钩。「我们是CPS，按销售付费。」

▲泰合资本创始合伙人 郭如意

泰合资本董事总经理蒋科刚加入泰合资本的时候，是投资经理，不到两年时间，就升为董事总经理。蒋科还记得刚加入公司时接触到的泰合方法论：郭如意在白板上画出了公司的商业逻辑模块，他是第一次接触到这个框架，很受触动。

总结起来，泰合的方法论是提供四个视角来看案子。

第一，用户视角。

宋良静在施耐德电气时期做产品经理，对产品、渠道、价格、促销（4P）有了深刻理解。他意识到，最后买单的一定是用户，用户说好就是好，说不好就是不好。但是用户的判断，一定程度上取决于你如何影响用户。这让他做财务顾问的时候，从用户的视角去看公司，看是不是满足真实的、长期的、刚性的需求。

他举例说为什么旅游这个行业虽然有很多创业公司，但对携程没有造成根本性冲击？因为在这个行业里，用户的核心是需要货（酒店、机票），得货者得天下。因此做流量端创新的公司，也必需要对资源有控制，才能够在竞争中取得进一步的优势。

非标服务的生意，资源管控强、上游供给很集中的情况下，下游的创新价值就没有那么显著。

第二，产业链视角。

新兴行业、商业模式的出现，一定是在已有链条效率低的地方。

为了了解产业，泰合资本会进行线下调研。做物流行业案子的时候，团队先到物流园跑一圈，拿到司机联系方式，告诉对方电话访谈半小时送话费50元。这样密集调研来判断物流行业是怎样的，发现司机最关心的是，你能不能给我带来货。如何控制上游的货源信息，让司机找到货是成为物流行业的首要问题。

主要负责文娱、教育等行业案子的泰合资本创始合伙人胡文钦说，「有的产业链上游强势，有的是下游强势，你得拆解环节分析，看什么样的模式才有效。」他认为文娱既是流量入口，又能IP直接变现。那些能建立内容壁垒，通过工业流程批量生产内容的公司值得关注。

第三，历史趋势视角。

郭如意、胡文钦谈到宋良静的时候，都提到宋喜欢看历史传记、人物传记。在分析中国零售业的项目时，他们会先看美国、日本的零售业发展史，零售模式的变化，与当时的经济水平、基础建设、供应链发展以及用户需求有关。

「你做多了历史研究，就会有一些心得，和创业者碰撞，能够帮助他更好地理解今天他所在的位置，以及未来的终局。」宋良静喜欢强调终局的意识，因为泰合资本大部分项目在C、D轮，无论投资人还是创业者，最关心的都是终局是什么。

第四，竞争视角。

很多创业者会被投资人问到巨头竞争怎么办，「你不要假设巨头不做，你不要假设巨头很长时间之后才做，你不要假设巨头做不好。你一定要假设，巨头会做、马上做、做得很好。」这是宋良静给创业者的忠告。

只有在这种极端的假设场景里，创业者才能判断出自己如何做得更好，把所有关注放到最核心的要素上。

▲泰合资本创始合伙人 胡文钦

宋良静是个会提前做好功课的人，一见到「新经济100人」采访者就直接叫出了名字。采访当天正好是他40岁生日，他穿着一身西装，衬衫挺刮，头发用发胶定型，交流时，会用炯炯有神的眼睛盯着你。

也许由于小时候挨过饿，现在他仍保留着吃完饭打包的习惯。出生四川农村的他印象里最深的一件事是，父亲举着煤油灯拿家里的两碗玉米糊向邻居换了一碗稀粥。「三四十年过去了，谁还能想起曾经有过那种日子？」

从轮机管理专业毕业后，宋良静去了中国远洋大连分公司，有三年的时间在海洋上漂泊。一次出海就是8到10个月，在20万吨以上的邮轮上和数十个同事相处，空间封闭。宋良静突然提到《肖申克的救赎》，「如果你习惯了某一种生活方式，是很难改变的。」他有同学也做了快20年的海员，只需要和机器设备打交道，到了陆地上很不适应。

宋良静刚下船的时候，也很不适应，因为太吵了，到处都是人，乱哄哄的。海员枯燥无味的工作经历，让宋良静受益的是，「那个环境我都经历过了，我还有什么苦是不能吃的么？」

「每一段经历，不管有益无益，最终对你最后做的这件事，都会产生很大的影响。」

「过去几年我们的发展不是很快，和我的海员经历、性格，包括我们其他两个创始人的性格都有关。我们属于内敛的性格，不张扬，也不是一飞冲天。」

宋良静做过两年中国远洋大连分公司总经理秘书，他形容秘书这个角色「出门是孙子」，工作必须让你内敛，放在低姿态去观察事物，理解人性；「关门是老子」，在单位内部要放在领导的位置上思考全局的事情——这对他做财务顾问时喜欢站在战略高度思考案子有很大影响。

很多人眼里财务顾问是靠「人脉」、「资源」吃饭。问到如何维护投资人关系，宋良静的回答是：你不需要维护关系，你只要能源源不断获取好项目，帮他赚钱，这是一个商业行为。

这年头，财务顾问的日子也不好过，一部分靠质，注重每单案子质量；一部分靠跑量取胜。胡文钦表示，他希望进来10个案子做成10个；而不是进来100个做成20个。

曾经有一个项目，比较容易赚钱，也花不了多少精力，但内部判断这个项目做不大，那么接还是不接？接就是赚一笔走人。「这就看你自己内心能不能过这一道坎？」宋良静内心倾向于不接，但他还是回头和合伙人讨论确保意见统一，他们回答一致：赶紧跑，这项目跟你没关系。

「要维持统一的价值观，才能长久。」宋良静说。

这是一个离钱很近的行业，并且强烈依赖于人力资本。在这几年，比较大的财务顾问公司不断有员工流失，出来创业，与老东家做同行。如何留住这些聪明人，长期为公司服务，是所有财务顾问公司老大头痛的问题。

宋良静也在琢磨这个问题。

他希望把泰合资本做成真正的合伙人公司，合伙人是拿股份的，不只是一个头衔方便在外谈合作。在这个短期就能看到效果的行业里，激励机制必须和效果挂钩，但是不能搞成「提成」。提成会导致内部过度竞争，每个人只愿意做大项目，不愿意做小项目。但小项目有可能是战略性质的。更好的方式是，成长得快的员工就给予更高的级别，更好的回报。

作为财务顾问，要对接创业者和投资人，如果把握不好的话，就是吃力不讨好的活。在泰合资本内部，评价一个项目是否成功，不仅在于项目close，还在于项目close后交易各方是否满意。「你需要让每一方都觉得自己赚了一点点，核心是找到合适的投资人。很多人用价格做卖点，这是不对的。」宋良静说。

财务顾问这个生意的本质就是，在一个垂直领域解决企业的核心需求，抓住优质、付费能力强的大客户，在获得他们的认可后，在单一服务的基础上叠加更多的服务，以获得更多的收入。

在被问及是否会开展除财务顾问以外的其他业务时，宋良静说：「我感觉我们没有能力可以同时做十件事，那就干好一件事再做两件事。慢慢来。」

「我们的目标不是规模，是做成一个传世的品牌。」