铁打的营盘，流水的兵，虽然有时候我们没有办法阻止优秀的员工离开，但是优秀的团队氛围总是能收获一份善缘，我以当年我离开某公司时给老板的一封信做一个正面的案例（敏感数据已经处理），也希望所有的职场经理人都可以找到自己愿意奉献心血的公司和平台，高高兴兴的来，毫无遗憾的离开。

离职感言和建议范例

XX：

首先感谢您一直对我的信任和重视，提供给了我一个好的平台，使我在公司的发展一直较为顺利，也得到了整个团队的肯定和信任。在这2年的时间里，通过团队的努力，我们一起完成了很多重要项目的拓展和交付，成功的发展了新的客户和业务，得到了众多客户的认可，在公司工作的这段时间将成为我后续较为重要的人生经历，再次感谢您和整个团队对我的照顾。

现在由于个人职业规划，无法为公司继续服务，具体个人的一些想法也和您一直有过沟通，对于您的理解我也表示非常的感谢。我相信后续我和公司之间还会找到新的合作模式。

这段时间您也在安排我和相关的同事进行了工作交接，在此期间，我会为认真的做好交接工作和资料的移交，站好最后一班岗，同时也为给公司带来的不便，向您致歉。目前主要工作基本已经交接，现在对我较为重要的事情是完成XX月XX日的培训（近期一直在准备）和上半年对公司员工的绩效评价，计划在XX月XX日之前结束所有的工作。

同时，在公司的时间虽然只有2年，但是一直从事较为重要的岗位，对公司的了解较为深刻，出于对您的感谢和对公司发展的考虑，我对公司的发展和管理提如下建议。

公司和您具备的优点，如团队整体氛围较好、您对下属充分的信任和授权、您对工作的专注和付出、坚持走专业化路线、员工整体素质在行业内较高等，在这里我就不一一列举了，公司经过这么几年的发展，在业内已经取得了一定的知名度和品牌效应，项目交付质量也得到了客户的认可，但是，公司发展到现在，也存在一定的管理问题，在这里我就谈一下个人的看法，也算是对自己的一个总结。

公司管理结构需要进一步优化

目前，公司一共XX人的编制，除去您，正式编制的咨询经理有XX人，高级咨询顾问有XX人，咨询师有XX人，咨询助理XX人。这相当于是一个倒三角的结构，个人认为我们的咨询经理编制过多（管理人员过多），而咨询师和高顾太少，中间承上启下的力量过于薄弱，这样会造成以下问题

1、咨询经理苦于陷在项目的具体事务上无法脱身，反而比不上咨询师和咨询助理在项目之间的流动效率，这样长此以往，会造成咨询项目无人可用的局面，个别项目咨询力量不足或者质量下降的问题；

2、咨询经理过多，不利于项目经理对项目组人员的管理和工作分配，在目前项目较少的情况下，很容易造成咨询经理扎堆一个项目，项目的工作职责和管理容易出现一定的混乱，而且咨询经理过多，不利于公司内部管理的集权和形成专业化的管理方向，比如前期市场、项目、技术的管理方向一直未有效开展，人多了之后更不好进一步明确管理职责；

3、不利于人员的培训和培养：由于前一个问题的存在，我们的咨询师和咨询助理很少能得到高顾以上级别人员的专业辅导和培养，造成第三和第四梯队能力提高较慢；

4、并未赋予咨询经理内部管理职能，造成对高顾人员日常工作管理的疏忽：目前是您管着咨询经理并直接安排部分工作，咨询经理由于大部分都是项目经理，对于咨询师以下人员直接进行项目执行层面的管理，而高顾人员由于本身是专项领域专家，目前实际项目较少，您又忙于公司外部客户，容易造成高顾人员对无级别对应的具体工作安排，造成人员成本浪费

建议

1、减少咨询经理的编制（或者用副总经理代替），控制在XX人，XX人管市场（含项目管理），XX人管技术，形成公司固定的管理层，通过内部培养和招聘，扩大咨询师的数量和提升咨询助理的综合能力；

2、在咨询经理和高顾之间设置项目经理的岗位，项目经理属于专业岗，不属于管理岗位，职位级别和待遇高于高顾而低于咨询经理，拟定项目经理的岗位标准，项目经理的任命需要公司管理层讨论集体通过并正式通告，以后每个项目的项目经理要正式任命，明确项目经理的职责（至于项目经理是否要承担客户关系管理事务待公司再讨论吧）；

3、咨询师和助理咨询师的培养必须落实在高顾以上人员身上，与年底考核挂钩，要有年度的培养计划、目标和季度的回顾；

4、对于高顾人员，需要指定咨询经理进行日常的管理，比如安排研发任务，客户交流，并对从未做过咨询业务的高顾进行一定的咨询服务培训，尽量引导高顾人员融入公司团队；

公司管理标准和制度需要进一步明确

公司也在一直在完善相关的一些制度要求，但是大部分还是借鉴的原来的管理模式，部分制度还需要进一步明确，并通过集体会议及时传达和答疑。

待完善的制度

1、售前项目拓展费用管理制度：我们原有的《差旅费管理办法》是沿用执行项目过程的一些事项考虑，未考虑项目拓展期间费用的处理方式，特别是对市场人员费用支出细节未涉及，如我们现在的项目拓展基本都是高级别人员自行驾车前往，那么沿路的交通补贴、与客户发生的餐饮费用等，报销的额度、要求和时间点均未有明确的标准，而且众多事项采用的报销模式是等项目签订后在项目费用中报销，对于未有结果的项目拓展并未考虑等；

2、微博微信管理制度：这部分管理标准也有待于明确，目前只有奖励而没有惩处的管理方法是不能推动这项工作持续优化的，具体表现在：微信数量不够（依靠个别人员贡献）；微信提交时间不及时；微信内容质量不高；微信原创数量达不到要求；大家对微信工作不重视等；

3、对外发布材料和信息的审核制度：我们目前的报价单、客户咨询方案、培训材料、与客户交流的材料大部分都不能提前进行审核和评议，特别是我们的项目的商务和咨询方案，需要有专人负责（市场总监和技术总监以后可以承担）。再有就是我们的培训材料，没有试讲和内容评审，这也存在一定的风险，建议在培训之前还是要进行综合评审；

公司项目执行能力需要进一步提高

公司现在同时运作的项目较多，为提高公司盈利能力，必须要提高项目执行的效率和项目人员成本控制的意识。目前项目管理中可能存在以下问题

1、公司缺乏项目经理，缺乏能带领团队运作项目的人员：公司一直处于较为紧张的创业阶段，为保证项目质量，特别是难点项目，项目经理的人选固定就是XX，其他人员缺乏难点和重点项目实施的操作经验，公司一直也未有时间考虑过项目经理的培养计划等；

建议：建立项目经理资源池，挖掘有潜质的人员重点培养；高顾以上人员都必须要熟悉项目报价、项目策划、商务谈判、项目计划编制以及项目总结等相关工作；组织项目经验交流会等；每个项目的项目经理随同项目编号，要在群里正式发布；

2、项目人员前期参与项目拓展较少，对于客户需求和项目背景了解较少，对于项目经理的思路不能即时响应和理解，未经过项目成员参与的项目计划在实际执行时偏差较大：这部分主要是对咨询师和助理咨询师而言，由于前期对于客户需求不了解，对项目背景不熟悉，在执行层面达不到项目经理要求，造成项目返工或者方向的偏离，造成前期商务测算错误等；

建议：根据项目性质及早确认项目成员；项目成员参与前期客户需求澄清与方案制作，咨询师级别逐渐承担起部分项目方案编制的工作；项目成员根据客户需求计算自己承担工作的“计划工时”报给项目经理编制对外报价，而非完全由项目经理或者咨询经理“拍脑袋”完成；项目经理在编制咨询方案时，需要和项目成员明确项目工作分配和计划安排；

3、项目执行过程中，重要节点控制较差，未能合理引导客户需求，造成项目范围扩大，成本增加：前期的项目计划因未与客户或者项目成员仔细沟通，造成前期项目计划形同虚设；项目经理未严格制定项目每个阶段的验收标准和输出要求，造成项目重要节点失控，比如我负责的XX项目，项目周期控制较差；项目经理未能控制客户的不合理要求等

建议：项目计划一定要与项目组成员和客户达成一致；项目经理一定要严格要求项目成员按照计划输出相关成果；项目经理降低客户预期，善于拒绝客户各种不合理要求；项目经理要把握项目各个阶段的时间节点要求，即使客户没有要求，自己也要根据人员成本进行工时控制；

4、项目的内部总结少，项目成败经验得不到有效关注，项目成员成本意识不强，项目归档不及时：针对重大项目，公司的内部总结较少，印象中也就是XX项目总结过一次；项目成员不关注项目成本，项目经理不注意项目成本；项目资料归档不及时等

建议：对于XX万以上的项目，要求项目经理总结项目成败经验，并在一定范围内分享与讨论；项目经理在项目执行过程中，每周回顾项目总工时，比较计划工时，及时纠正项目成员高成本的项目运作方式或者及时进行项目调整；项目经理在项目完成后及时归档所有材料。

公司人力资源管理也需要进一步提升

我们是咨询公司，人力成本就是我们最大的成本要素，因此需要做好内部的管理，达到人尽其才，人尽其用的效果，公司在人力资源管理方面也有一些需要进一步提升的点，具体个人建议如下

1、不建议直接“空降”经理，特别是对于从未做过咨询业务的高端人员，为了保持内部的公平，高端专项人员应该从高顾做起，有了一定业绩和适应公司业务后再逐渐提拔，业绩和时间不能强相关，该项建议也同样适用于高顾层面，把一个不适合的人员放到较高的位置，对于该员工和公司都是痛苦的；

2、走专业化的道路是正确的，但是每个专项领域都是一套非常复杂的成系统化的体系，如果引入的高端人才的工作经验未能覆盖该领域的全部或者大部分区域时，引入人员时需要更加慎重，充分考虑该领域在XX的市场前景和人员可塑性后再做决定，这需要在面试环节注意把关；

3、对于咨询师和助理咨询的培养和培训要进一步细化和强化，前期的导师制非常好，但是后续基本没有执行了，各个模块的备份和人才储备要提前准备起来；内部的经验和交流也是非常有必要的，沙龙的主题可以设计的更加贴近咨询业务，比如访谈技巧，常见的咨询分析工具、咨询技巧等；

4、对于公司收入较高的群体的考核要更加严格，对于咨询师和助理咨询师要及时激励和肯定，对于绩效较差和表现不好的员工，要及时沟通和指正；

5、管理好公司人员的项目“空档期”。对于咨询人员，特别是高顾以上人员，没有项目做就意味着公司高成本的投入，很长时间以来公司其实都没有很好的解决这个问题，出现比较多的情况是安排高顾人员去做了一些低层次的工作，这其实对公司和高顾人员双方都不是很好的做法；其实，开发培训课程，产品化自己的专项，形成专项的咨询方案（便于后期随时和客户交流），这些都是需要高顾人员投入较大精力去做的日常事务，那么这些事务的安排就需要专人的管理和监控进度，使得高级人员能发挥出较大的专业优势，比如XX今年开发的现场参观的培训模式，就取得了较好的效果；

关于公司的培训

虽然培训事务也占据了公司人员较大一部分时间，但是并未达到我们所希望的通过培训来增加咨询业务的目的，如果还是继续推广我们的培训，个人的意见和建议如下：

1、有计划的安排我们的高顾人员去开发一些能适应中小企业中高层管理人员适用的通用型管理课程，这类课程建议时间控制在3个小时之内，内容不要太分散，结合前期我们做XX诊断时发现的具体问题和中高层比较关注的管理命题，比如“中层干部的选拔”、“目标管理”、“组织绩效与个人绩效的管理”、“ERP实施前企业需要做那些准备”、“财务管理与业务的融合”、“领导力培养”等等，来增加我们授课对象的层次，吸引有决策能力的管理者参与，也方便更好的推广我们的产品；

2、专项培训需要增加趣味性和生动性：这点其实我做的一直也不好，自己反思了一下原因，个人觉得还是没有把握课程时间和内容的关系，我们现在的专项培训涉及的内容深度较大，而只有短短1天的时间，很难做到通盘介绍内容的时候还注意其生动性和趣味性。因此，我建议我们的专项培训课程内容可以由授课老师做一下调整，一个大的命题，可以做成一个系列，这样既能增加课程的连续性，又能兼顾课程内容的趣味性和生动性，引用大量的案例和互动交流，充分的让授课对象了解相关的内容；

3、培训材料需要内部评审，特别是现在我们很多非高顾人员也在从事培训授课事宜，所有的培训材料应该有严格的评审机制，确保培训内容满足客户的需求；

4、专项培训内容需要更新：快2年了，我们的培训目录并没有增加新的内容，这需要对高顾以上人员有明确要求，至少每年开发1门新的课程；

5、内控精品班的培训课程，建议通过XX的平台，利用XX总部的优势，在全国较大的城市进行推广；

以上就是我最近思考的对于公司的管理建议，希望对您和公司后续的发展有所帮助。最后，祝您身体健康，事业顺心。并祝公司事业蓬勃发展。

以上是我在某知名咨询公司的时候的真实的经历和感受，我的咨询能力就是在这家公司形成系统化的架构的，这些经验现在看来也适合，供大家参考，切勿对号入座，哪家公司没有问题，成功的公司也不是没有走过弯路。