（一）当前超市企业面临的突出问题是商品力的弱化

当前，超市、卖场的转型迫在眉睫。

今年前三季度，永辉等有代表性的超市企业的业绩表现看，继续延续2021年的亏损状况。

这几年，超市、卖场围绕转型做出了诸多的尝试，从大店改小店（压缩店面面积）、零售+餐饮、到店+到家等。目前看，这些转型实践并没有有效解决当前超市、卖场面临的业绩下滑局面。

当前，超市、卖场的转型要有系统化的转型思考，特别是要回归零售的核心，要从商品调整这一重点去找到新的转型方向。

总的看，目前超市、卖场面临的突出问题是商品的严重同质化，“千店一面、千店同品”，整个行业所具备的商品差异化优势已经严重弱化。

青岛利群集团董事长徐恭藻认为：超市商家此前凭借渠道优势掌握的优质商品资源已经转移。电商等新渠道的发展，使实体零售企业在商品层面能为消费者提供的差异化商品、价格优势几乎为零。渠道竞争下，部分大卖场等零售商超只能通过促销补贴吸引顾客，长期来看难以为继。

盒马侯毅认为：零售竞争的本质是商品的竞争，“今天越来越多人选择盒马，不是因为盒马的配送更快，而是盒马商品差异化能力越来越强。”

目前看，超市、卖场的转型在当前时期重点是要回归商品一端。能够针对当前消费市场环境的变化、零售市场环境的变化、商品市场的变化，去打造新的商品差异化优势是当务之急。

（二）盒马商品力打造模式带来的启示

从盒马这几年的创新实践看，其商品力打造的模式，给目前的超市、卖场转型带来重大启示。

从这几年盒马的发展看，其重心工作是首先围绕打造新的商品差异化优势做出了一系列的积极努力，到目前形成了较为突出的商品优势。

生鲜传奇总经理王卫认为：盒马的自有品牌进化真的很好，完全可以和国际一流超市比肩。深刻感觉盒马正在质变，行业应该向盒马学习。

总的看，盒马打造新的商品力的模式，在以下几个方面，值得超市、卖场企业学习借鉴。

--聚焦精准的新主力目标消费群体

当前的中国消费市场已经发生重大变化，和二十年前大卖场、超市刚进入中国之时的消费市场环境发生了重大改变。

随着中国经济的快速发展，居民收入的稳步提高，当前，中等收入群体已经逐步成为消费市场的主体。如何适应当前消费市场的变化是思考当前超市、卖场转型的重要前提。

同时，当前的中国消费市场还具有高度分层化的市场特征。

国家统计局数据，2021年按全国居民五等份收入分组，低收入组人均可支配收入8333元，中间偏下收入组18446元，中间收入组29053元，中间偏上收入组44949元，高收入组85836元。收入的差距，导致当前的中国消费市场分层化的市场结构特征明显。

所以，对超市、卖场企业来讲，重新针对当前的消费市场特征，调整你的经营定位，找准你的目标顾客，是企业经营转型的重要基础。

与此同时，电商、购物中心、专业店等新渠道的快速增加，也需要超市、卖场在新的零售市场变化中重新找到自己的定位。

以家电为例，2007年国内家电销售主要依赖线下。家电专卖店市场份额达到了54.6%，超市、百货的市场份额分别为25.6%和19.2%，电商所占比例不足1%。但到2021年，电商占比已经达到了53%，专卖店份额下降至30.4%，超市、百货占比也出现了大幅下降，线上开始占据主导地位。

目前，很多的品类市场已经发生渠道迁移，或迁移到线上，或迁移到购物中心、专业店等新的零售业态。

盒马的模式是定位准确、高度聚焦：

--年轻消费群体、女性为主；

--聚焦吃的场景；

--满足升级后的品质消费需求。

重新定位，是当前超市、卖场转型的前提，也是做好商品调整的重要基础。

--建立商品研发创新能力

前一段时间，盒马完成了新一轮组织调整，其中一个重大的调整是成立商品研发采购中心。由传统的采购职能，变成了研发采购职能，代表着盒马商品组织模式的变革，采购部门职能的转变。

这几年，观察盒马在商品力打造方面，一直不断努力。特别是在商品的研发创新方面做出很多的创新。成立3R部门、有机食品部门、自有品牌部门、预制菜部门，一直围绕形成差异化商品优势，打造新的商品研发创新能力。

打造新的商品研发创新能力，是超市、卖场企业走出目前困境、重新树立商品优势的重要工作。

如果企业不能建立起自己的商品研发体系、建立起自己的商品创新能力，继续延续传统的商品采购、供应商模式，很难走出“千店一面、千店同品”的窘境。

如果继续延续现有的供应商模式，品牌商的“深度分销”，寻求更多用户触点的目标，与零售店追求个性化、商品差异化优势的要求，很难求和。

同时，商品的研发创新，不能是简单的“自有品牌”策略，不能是简单的在现有商品的基础上换个牌子而已。本质上，这样的自有品牌并没有形成重大的商品差异化变化。

目前看，盒马的商品体系、结构与传统超市、卖场已经形成明显区隔，形成了显著的个性化商品优势。

--变革传统供应链体系：

在前几天的盒马新零供大会上，侯毅提出了打造新的供应链体系的下一步目标：向上走、向外走。

向上走，就是把商品组织的重点，向产地、向生产管理、种植养殖管理方向转移。

依托建立盒马村、盒马市等模式，形成更强大的商品创新优势。

向外走，就是要建立全球化的供应链体系，形成全球化的商品采购、研发、创新组织能力。

目前，盒马建立的盒马村已经超140余家，开发、建立了很多独具特色的产地产品优势。

建立新的零供关系。特别是通过扶持“盒品牌”，既形成自己的商品优势，又通过与盒品牌的深度合作，形成高效率的供应链模式，降低成本、提高效率。

提升供应链效率。据了解，盒马目前已经建立了以三级网络和五大中心为代表的立体供应链网络形态。

其中，“三级网络”主要指CDC全国中央仓，RDC区域中心仓和FDC城市仓；“五大中心”则包括常温物流中心、低温物流中心、蔬菜水果等加工中心，以及服务活鲜的活鲜月库暂养中心，还有中央厨房。供应链基础能力的建成，能在很大程度上帮助盒马实现端到端的降本增效。

超市、卖场企业要想打造新的商品力，需要借鉴盒马的新供应链模式，变革现有的供应链体系。

--创新新的商品呈现方式：

目前看，格式化的超市、卖场的商品呈现方式，也到了需要变革调整的时间了。

打造好的商品力，也需要与时俱进，变革更具时代特点的好的商品呈现方式。

总的看，盒马门店不断调整新的做店模式，提升商品的呈现能力。零售+餐饮的有机组合，“区块化”的门店功能组合，“生动化”的商品表现方式，使盒马门店更能吸引到年轻目标消费群体，也能更好的呈现其差异化的商品优势。

总的看，市场的改变，超市、卖场的转型势在必行。

如何转型？盒马走在了前头。他的一些创新实践，给超市企业带来的启示。企业可以结合自己的实际，学习+创新。推动企业尽快走出困境。