讨论问题：

　　市场营销事如何影响顾客价值的？

　　组织的不同层面是如何进行战略计划的？

　　市场营销计划通常都包括哪些内容？

　　市场营销与顾客价值

　　价值交付过程

　　价值的创造和交付过程可以分为以下三个阶段。

　　第一阶段是选择价值： 市场细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位

　　第二阶段是提供价值：确定产品的属性、价格和分销

　　第三阶段的任务：利用销售人员传播价值

　　在产品开发出来之前，价值交付过程就已经开始了。 然后伴随着产品的开发和市场投放等过程，价值交付过程会一直持续下去。

　　价值链

　　作为可供企业使用的一种战略工具，它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径。

　　价值链主要包括九项相互关联的战略活动-五项基础活动和四项辅助活动，它们都在特定的业务中创造着价值，并产生相应的成本。

　　基础活动：内部物流；生产运营；外部物流；营销与销售和提供售后服务。

　　辅助活动：包括采购，技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。

　　管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计，并以此为标杆来衡量本企业经营业绩的好坏和成本的高低。

　　核心业务流程：

　　市场感知过程：收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息作出反应的所有活动。

　　新产品开发与实现过程：包括在预算范围内进行研究与开发和快速投放高质量的新产品的所有活动。

　　顾客获取过程：包括界定目标市场和探察潜在的新顾客的所有活动

　　顾客关系管理过程：包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品与服务的所有活动。

　　订单履行过程：包括接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。

　　企业还需要超越自身的运营管理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链，以便寻求更大的竞争优势。

　　现在有许多企业跟特定的供应商及分销商建立起合作伙伴关系，以便创造优异的价值交付网络，或称之为供应链。

　　核心竞争力

　　关键是掌握和培育企业开展经营活动所必需的核心资源和能力。

　　核心竞争力应该具有以下三个典型特征：

　　（1）它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出重大贡献；

　　（2）在市场上具有广泛的应用性；

　　（3）竞争者很难模仿。

　　市场驱动型组织往往有以下三种独特能力方面有卓越的表现：市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。

　　成功的企业往往遵循以下三个步骤：（1）重新界定业务概念或“大智慧”（2）重新划定企业的业务范围（3）重新定位企业的品牌个性。

　　全方位营销导向和顾客价值

　　全方位营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的、长期互动关系”。全方位营销的成功运用往往需要对能够快捷交付优质产品和服务的价值链进行管理。通过扩大顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终生价值，全方位营销可以促使利润不断增长。

　　全方位营销主要强调三个关键管理：

　　（1）价值探索-企业如何发现新的价值机会；

　　（2）价值创造-企业如何更有效地提供更有前途、更有吸引力的新价值产品或服务；

　　（3）价值交付-企业如何使用自己的能力和基础设施更有效地交付新的价值产品或服务。

　　战略计划的主要角色

　　成功的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕捉和维持顾客价值的能力。

　　营销人员必须对以下三个关键领域的战略计划活动基于最高程度的重视：（1）把企业的业务作为一项投资组合进行整理；（2）通过分析市场增长率和企业在市场中的地位及其匹配程度来评估每项业务的优势；（3）制定相应的战略。

　　营销计划是指导和协调市场营销努力核心的工具。

　　营销计划的制定包括两个层次：战略营销计划和战术营销计划。

　　战略计划是在分析当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张；

　　战术营销计划则描述特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。

　　公司和部门的战略计划

　　确定公司使命

　　五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？

　　好的使命声明往往具有以下五个显著特点：

　　1，它们集中在有限的目标上。

　　2，使命声明应该强调公司的主要政策和价值观

　　3，使命声明应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围

　　4，使命声明必须立足长期视角

　　5，使命声明应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。

　　建立战略业务单位

　　目标市场的界定关注的是向现有市场出售商品或服务。

　　战略市场的界定关注的则是潜在市场。

　　一般可以从三个方面来界定一个业务领域：顾客群、顾客需要和技术。

　　一般而言，战略业务单位具有以下三个主要特征：

　　1，它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划；

　　2，它有自己的竞争对手；

　　3，它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。

　　给每个战略业务单位分配资源

　　通用电气-麦肯锡矩阵就是根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位。面对不同类型的业务，管理人员可以作出进一步促进增长、变现和维持现有业务的投资决策。

　　另一种业务组合计划模型是波士顿咨询的成长-份额矩阵，它利用相对应市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两大标准，并区分出哪些战略业务单位属于瘦狗类，哪些属于现金牛类，哪些属于问题类，哪些属于明星类。

　　评估成长机会

　　密集型成长

　　公司首先应该考虑，能否利用市场渗透战略，在现有市场上，使现有产品获得更多的市场份额；其次，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场；然后，应该考虑能否在现有市场上开发出新的产品；最后，考虑是否存在为新市场开发新产品的机会，即多样化战略。

　　一体化成长 通过后向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。

　　多样化成长

　　当在目前业务范围之外的领域出现了商机时，就可以采用多样化成长战略。商机是指该行业具有很大的吸引力，而且本公司也具备获得成功所必需的一组业务优势。

　　精简组织和剥离老业务

　　组织和组织文化

　　市场营销创新

　　公司在制定战略的时候，实际上就是识别有关未来的各种不同看法，然后从中做出选择。

　　情境分析法主要是指：对驱动市场和造成各种不确定的各个因素做出假设，进而对公司未来的各种可能情况做出描述。

　　战略业务单位计划

　　确定业务单位使命

　　SWOT分析

　　营销机会就是指购买者存在需求和兴趣，而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润的领域。

　　三个来源：

　　第一个来源就是提供某种供应短缺的产品；

　　第二个来源是使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品或服务。

　　如直接向顾客询问需求（问题探索法）、让顾客描绘有关产品或者服务的理想创意（理想方法）、询问顾客获得与使用以及处理一个产品的步骤（消费链法），第三个来源就是向顾客提供崭新的产品和服务。

　　营销人员必须善于发现机会：

　　企业可能会综合多种产业趋势而推出对市场而言全新的混合产品或服务；

　　企业也可以设法使购买过程变得更加便利和高效；

　　企业还可以设法去满足更需要更多信息和建议的市场需求；

　　企业可以提供定制化的产品与服务；

　　企业也可以导入新的能力；

　　企业还可以更快速地交付产品和服务；

　　企业也可以选择以更低的价格提供某种产品。

　　市场机会分析技术判定各项机会的吸引力和成功概率：

　　1，是否可以有说服力地向锁定的目标市场清晰地传递有关产品价值的信息？

　　2，是否能够通过经济有效的媒体和交易渠道接触到目标市场?

　　3,是否拥有或使用了为顾客创造价值所必需要的关键能力或资源？

　　4，能否能够比现在或潜在的竞争对手更好地交付顾客所期望的价值？

　　5，投资回报率是否能够达到或超过本公司一开始所设定的期望水平？

　　环境威胁

　　是指不利的发展趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。

　　目标制定

　　目标应该是经过量化的，有明确的时间范畴的具体目标。

　　（1）目标必须按照轻重缓急有层次地加以安排。

　　（2）只要可能，目标都应该量化

　　（3）目标应该是能够实现的

　　（4）各项目标应该协调一致

　　战略制定

　　目标指明了企业想要向何处发展，而战略则可以表明如何实现既定的目标。每项业务都必须制定达成目标的适当战略，其中包括营销战略以及相应的技术战略和原材料供应战略。

　　总成本领先战略

　　实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分析成本的最小化，以便能以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。

　　差别化战略 企业集中力量在大多数目标顾客特别重视的方面实现卓越的绩效水平

　　聚焦战略 公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上，从而使企业可以了解这些细分市场的需求和偏好。

　　战略联盟

　　1，产品或服务联盟

　　2，促销联盟

　　3，物流联盟

　　4，价格合作

　　合作伙伴关系管理

　　计划的形成和实施

　　再伟大的营销战略也会因为实施不力而付诸东流。如果某个业务单位想成为技术领先者，那么它就必须通过相应的计划来支持研发部门、搜集技术情报、开发先进的尖端产品、对技术销售人员进行培训并制定广告计划以宣传本企业的技术领先地位。

　　一旦完成了计划的制定，营销人员还必须估算营销计划的成本。具体可以考虑以下问题：某个贸易展览是否值得参加？开展某个销售竞赛活动是否会有利可图？新招的销售人员是否会有助于利润的提升？基于活动的成本核算方法有助于确定每项营销活动是否能够产生高于其成本的收益。

　　战略仅仅是企业获得成功所必备的七个要素之一：前3个要素是：战略、结构、和制度是企业获得成功的硬件要素；后面四个要素即风格、技能、人员和共同价值观。

　　反馈和控制

　　产品计划：营销计划的性质和内容

　　营销计划，就是概括力营销人员对市场理解的书面文件，它明确地阐明了公司怎样实现其营销目标的具体方案。

　　营销计划是营销流程中最重要的产出之一，它为某个具体的品牌、产品和企业提供指导，并指出其工作重点。

　　假设有这样一项营销计划：即每年销售20万单位的某种产品。这时生产部门必须做出相应的调整，以生产出这些数量的产品，财务部门也需要安排足够的资金来支付所发生的各种费用，人力资源部门则需要雇佣并培训所需的人员。

　　当今营销计划中最经常出现的缺点是：缺乏现实性、对竞争对手分析不充分以及过于注重短期行为。

　　营销计划往往包括以下几部分内容给：

　　执行概要和目录

　　情境分析：本部分给出有关销售、成本、市场、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场？市场有多大？增长有多快？存在哪些相关趋势？面向市场提供的产品与服务是什么？公司将面临的主要问题是什么？公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析。

　　营销战略：产品经理制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的什么需求。需要确定产品线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。

　　财务预测：财务预测主要包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。

　　在收入方面，财务预测需要预测每个月，每种产品的销售量。在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平应进行适当分解。盈亏平衡点分析应该指出每月平均销售量为多少时才能抵消相应的固定成本和平均每单位的变化成本。

　　风险分析：是预测利润的一种更为复杂的方法。

　　实施控制。这是营销计划的最后一部分，概述监督控制和实施计划的调整。通常需要按月或季来制定相应的目标或预算。

　　研究的角色

　　通常情况下，对内部数据进行分析，是评价当前市场营销环境的起点，然后载辅之以对总体市场、竞争、关键议题、威胁和机会等进性研究的营销情报与营销调研。

　　市场营销研究有助于营销人员更好地了解顾客的需求、期望、感知满意和忠诚。

　　营销计划还须概括出应该从事什么样营销研究，什么时候从事这些营销研究以及如何运用相应的研究成果。

　　关系角色

　　内部关系和外部关系

　　首先，在企业向顾客交付价值并满足顾客的过程中，它会影响到营销人员之间的互动以及营销人员与其他部门之间的互动关系；其次，影响企业与供应商，分销商与合作伙伴之间的互动关系；第三，会影响到企业同其他利用相关者之间的关系。

　　从营销计划到营销行动

　　在实践中，管理人员常常利用预算、日报表和营销绩效指标来监督和评价管理效果。通过预算，他们可以对某一时期的计划费用和实际费用进行比较；通过日程表，他们可以发现什么时候应该完成什么任务、实际上什么时候完成了什么任务；通过营销绩效指标，他们可以跟踪营销项目的实际结果，以确定企业是否正在逐渐实现既定的目标。

　　“4P”是营销中的高频词，它还有另一个名称——营销组合（marketing mix）。4P是由美国密歇根大学的杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）教授于20世纪60年代提出来的。当时整个营销界一直在讨论营销人员或者营销高管应该管什么，是营销组织、价格、渠道，还是产品？麦卡锡教授一直在思考能否把这些元素简化并且结构化，帮助大家记忆并且系统化思考。一天，他在密歇根大学教室外的停车处看到了停车的“P”字，灵感突然来了。他把这些营销元素组合起来，浓缩成了4P（见图1-4），即产品（product）、价格（price）、推广（promotion）以及渠道（place），4P理论就此诞生！

　　经典4P理论

　　经过50年的发展，虽然有人陆续提出了6P、12P、4C等新理论，但都没有跳出经典4P理论的范畴。4P理论简明扼要，适合企业营销人员在市场细分和定位明确的情况下执行营销战略，是个被验证有效的管理工具，具有很高的实战价值。

　　接下来，我们来解读4P理论的具体内涵。

　　营销工作的第一个重点就是创造和管理产品，解决的是卖什么、向谁卖的问题。产品管理涉及产品定位，目标顾客，核心功能以及为顾客带来的核心利益，与竞争对手的差异化，等等。

　　有时企业推出的不是单个产品，而是系列产品，因此还需要考虑产品线的组合问题。企业可以利用不同的产品或产品线，满足企业的不同目标，来赢得市场竞争。比如，用哪些产品来打价格战，用哪些产品来获取高额利润，用哪些产品来塑造品牌形象、获得领先认知……关于产品的决策是营销的根基性决策，企业通常会设置产品经理或品类经理来专门负责。

　　4P的第二个P是价格。正所谓，世界上没有卖不出去的产品，只有卖不动的价格。价格策略的制定关乎企业的盈利能力。定价是一个战略性决策，有很多诀窍和方法，主要分为以下几种，企业可以依据所处行业和市场的竞争情况进行选择，我们将在第11章详细介绍。

　　●随行就市定价法。

　　●成本加成定价法。

　　●撇脂定价法。

　　●差异性定价法。

　　●基于认知价值的定价法。

　　推广就是大家常见的广告、公关和促销。在报纸、杂志、电视媒体为主流媒体的时代，企业主要通过这类大众媒体，以广告的形式进行传播。现在，线上线下渠道非常丰富，除了高度发达的媒体渠道，顾客还可以通过社交媒体互动，通过网红和KOL（关键意见领袖）来“种草”和评价产品，甚至有些顾客本身也成了KOC（关键意见消费者）。企业的推广变得空前复杂和碎片化，但同时也充满了机会。这时，企业仅仅采用多媒介覆盖的“整合性”传播是不够的，还需要采用多媒介“融合性”传播和基于顾客购买旅程的全链路传播。整合营销传播，是按照媒体类型进行划分，各媒体传播同样的信息，但媒体间没有联系。融合性营销传播，是按照顾客媒介触点进行划分，顾客在各种媒介触点中能接收同样的信息，而且这些媒介触点可以互相导流，促进传播。比如，顾客可以通过电视广告中的二维码和手机内容广告互动。

　　以往，我们关注媒体的投放回报率，比如一支广告投放到户外媒体会产生多少曝光量，以此来衡量这种方式给企业带来的品牌投资收益率。但现在，企业还要关注媒体组合及媒体之间的相互依存度，因为已经很难再用单一手段推广产品，也很难衡量单一媒体推广渠道为品牌带来的媒体投放回报率（见下图）。

　　推广新趋势

　　举个例子，你需要购买一辆汽车，早晨打开手机刷微信朋友圈，收到一条广告：某新款汽车A上市，凭该广告可以享受优惠。之后，你吃早餐时翻开报纸，发现报纸的半版广告都是庆祝A汽车上市，凭该广告可以获得50元油费优惠券。接着，你开车去上班，看到高速公路旁有一个户外广告，上面写着：某经销商为庆祝A汽车上市，特别推出了抽奖计划，欢迎新老客户到店参与活动。车里的收音机也在播报A汽车的广告。到达单位，你打开邮箱的第一封邮件便是关于A汽车的促销优惠券。工作休息期间，你点开微博，发现自己喜欢的明星正在与A汽车品牌互动……于是这个周末，你决定带着全家人一起去4S店购买A汽车。

　　以上就是今天的顾客做出购买决策的典型场景，企业很难判断是哪个具体的广告或渠道给这款汽车的销售带来了最大贡献。企业已经进入一个全媒体融合互动的时代，营销负责人需要构建的是融合媒体的全链路整合投资模型。

　　除投放广告以外，新的传播现实使顾客越来越多地成为品牌声音的一部分。过去是企业拍广告，现在是顾客自己创造内容。这时的传播就不再是简单的单向传播，而是实时的客户沟通。这种沟通互动是融合了企业产生的内容、顾客产生的内容和专家评论的综合性的内容营销。所以，推广是企业塑造品牌和获取顾客的关键工作，也是很多企业在面对营销新现实中最明显的一个转型领域。

　　4P的最后一个P是渠道，即分销渠道，也是4P中最难管理的一个要素。因为前三个P都可以在相当大的程度上为企业所主导和控制，唯有最后一个P不为企业所控制，它包括经销商、代理商、终端零售商等，是社会合作资源。渠道的管理需要企业具有强大的号召力和组织协调能力。在营销变革中，它的变数是最大的。当然，渠道管理做得好，也会获得意想不到的营销优势和突破。

　　回顾中国家电和手机行业的发展历史，我们发现：跨国公司败于本土企业的根本，就是输在了渠道上。跨国公司具备强大的品牌塑造能力、完善的定价机制、娴熟的产品线管理能力，但是它们的弱点在于经销商管理、本地化渠道的构建、对渠道成员的激励和对渠道成员能力的培养。正是凭借这些方面的相对优势，中国才出现了TCL、创维等超出日本传统家电企业的优秀企业，才会出现国内手机在分销渠道上超越苹果的现象，才会出现王老吉、娃哈哈超越国外饮料的销售业绩……这些创新全部发生在渠道端。近年来，在小米、vivo、兴盛优选等品牌崛起的进程中，渠道变革是重要因素。

　　渠道选择、渠道政策和渠道激励机制是渠道管理的核心。

　　在营销新现实下，渠道形态和渠道结构发生了重大的变革。以往，企业通常采用三级分销：企业生产产品，分销到总代理，再到经销商，最终到终端用户（见图1-5）。三级分销有很多弊端，比如窜货，不同区域的经销商相互倒货，或者某一区域的经销商向另一区域的客户倾销产品，造成价格混乱。

　　现在，渠道趋于扁平化，二、三级批发商没有了生存空间，大量消失；新的渠道陆续出现，比如平台电商、社交电商、直播电商，企业可以将产品直接快递到消费者手中，实现了一级分销。同时，还出现了线上线下的融合：基于社交平台的微商和基于社区的团购把消费者和经销商合二为一，消费者通过向其他消费者推荐产品而成为新的渠道，这极大地增加了渠道的密度。

　　企业处在一个渠道解构和重构的时代，一方面是渠道形态的高度多元化，另一方面是零售行业的整合以及零售终端的延伸（见下图）。

　　传统的三级分销

　　当前的渠道具备两大特征，其一是融合化，即线上线下渠道和私域无缝连接，共享同一套库存数据和顾客服务体系，顾客可以从不同的渠道获得一致的体验，比如火车票购买系统。其二是全球化，越来越多的分销商、大型零售商是全球化公司，比如7-11、Costco，这就要求企业必须相应地构建起全球化的渠道管理体系，集中议价而不是分区议价。

　　渠道的能力发展和渠道的转型是核心议题，企业需要和渠道伙伴深度合作，把渠道的角色从服务商、物流商、仓储配送商转变为“区域增值营销商”。

　　渠道的重构

　　综上所述，营销4P涵盖了企业创造和交付顾客价值的主要内容。无论技术和市场如何变化，营销的4个核心工作都是不变的。

　　新顾客、新市场、新技术以及企业新能力，这四个要素构成了营销的新现实。它的形成源于背后三股重要力量的驱动：第一，全球化，中国市场已成为全球企业的竞技场；第二，技术革新，电子商务、精准定位、智能推荐、二维码、流媒体等技术，使企业和顾客的关系变得史无前例的紧密；第三，社会责任，企业对社会责任的担当成为推动企业成长的重要原因。

　　在营销新现实下，作为营销最核心的部分——4P理论也在不断发展。针对服务行业营销，布姆斯（Booms）和比特纳（Bitner）在1981年提出了7P营销理论，在传统4P理论的基础上增加3个P：首先是人（people），对服务行业而言，人才是最重要的资产，服务、产品都是通过人来交付和互动的。其次是流程（process），因为企业需要高效且连续的流程来驱动业务发展。最后是实物性证据（physical evidence），企业需要把看不见、摸不着的服务变成顾客能切身感知的实体。这就是银行推出会员卡、航空公司为贵宾铺上红地毯的原因，要把无形的服务变成实实在在的价值感知，通过物理证据标识出来。7P就是完整运用于以服务为导向的行业的营销管理内容。

　　所有行业存在的最终目的只有两个：要么通过产品或服务为客户解决问题，要么为客户提供难忘的体验。营销的4P也好，7P也罢，归根结底都是确保创造和交付卓越顾客价值的管理机制，它们是互相关联、联动互依的关系。