编辑导语：通常情况下，销售过程应当是面向决策者的，然而还有一种方式，即面向使用者的决策流程，这要求产品更看重使用者，更加注重使用者的需求，来达成有效的产品自增长模式。本篇文章里，作者就该问题做了总结，一起来看一下。

　　在很多人的传统认知里，软件的销售过程是「面向决策者」的：

　　销售人员通过电话或者邮件联系到客户公司的关键角色，比如说部门负责人或者老板，然后再跟他进一步沟通介绍方案，洽谈合同，最终由老板拍板决定购买，员工被迫使用。

　　但是最近我们看到了国际上有另一种决策流程正在快速发展，我们称之为「面向使用者」的决策流程。

　　所以我想通过今天这篇文章跟大家分享：

　　什么是面向使用者的决策流程？这对于产品设计的要求有何转变？如何用 To C 的方式来玩 To B SaaS？希望能对想做国际 SaaS 产品的朋友有所帮助。

　　举个例子。

　　Max 是公司的一名普通员工，他想找一个工具来管理他日常的工作文档，然后他在某个论坛上面看见别人推荐了一款叫做 Notion 的产品，于是他就开始使用这款产品。

　　用完之后他觉得这个产品太棒了，于是他把自己日常的工作文档全都放在了 Notion 上，分享给他的同事，并且跟团队强烈推荐这款产品。

　　于是团队的其他同学也都开始使用，用完之后觉得确实不错，于是大家开始跟公司其他团队推荐，慢慢地 Notion 传播到了整个公司，最终公司基于大家的反馈和建议，购买了它。

　　其实不仅仅是 Notion，还有近几年飞速发展的 Slack、 Zoom，都符合这种决策模型：

　　从某一个产品使用者出发，先影响他的团队，再影响他的公司，最终大家一起决策购买。

　　为什么会有这种决策链路出现呢？

　　我认为有两个原因：

　　首先，我们可以很容易地获取和使用这些软件。

　　原来我们用一款软件之前可能要配置半天，安装各种各样的插件，配置各种各样的账号，设置一堆的信息。

　　但是现在我们只需要打开某一个网页，就是可以直接使用这款软件，它们的上手门槛极低，易用性非常好，甚至很多基础功能都是免费的，所以我们可以几乎无成本地去体验产品的价值。

　　其次，在很多成熟市场，因为人才密度比较高，所以大家的主人翁意识也会比较强，他们会更关注「我需要什么软件来解决我的问题」，而不是「等着公司选购软件来解决我的问题」。

　　这就跟一个刚刚结束小学马上升初中的学生一样，原来吃什么穿什么全部都是由他父母来决定的。

　　但是当他去到了一个更大的天地，获取了不一样的信息输入，心智也更成熟之后，接下来他会更愿意由自己来选择自己想要的东西。

　　因为 SaaS 产品的决策流程正在向使用者转变，所以作为产品经理，我们对于产品设计的思维也需要做出改变。

　　比如我们的产品、运营和设计团队就有一个自己的使命宣言：

　　让我们产品的真正使用者能感到愉悦、幸福、自豪。

　　用过 Zoom 的同学其实都知道：明明是在解决工作问题，为什么我们却感觉很愉悦？

　　类似的还有 Google Calendar：为什么我用每天日程排得很满，一天到晚喘口气的机会都没有，但我却很享受使用这款软件的过程？

　　为什么？

　　是因为他们的产品、设计、运营同学在这里面做了大量细致的研究和琢磨，给了我们非常好的体验。

　　因为他们真正地把我们这些使用者当成人来看，而不是老板自上而下决策机制里的木偶。

　　所以如果我们想让产品的使用者自发地成为我们的传播者，我们首先得让他们愉悦，接着要让他们感觉到幸福，最后我们还得让他们自豪。

　　同样因为 SaaS 产品的决策者正在朝着产品真正的使用者转变，所以有意思的事情来了：

　　我们可以尝试用 To C 的方式来玩 To B SaaS 的增长。

　　以我们的 AfterShip 产品为例。

　　因为我们产品使用简单，客户很快就能感受到产品价值并且可以在线上自助下单，所以每天有大量的电商从业者来到我们的官网。

　　而我们可以通过把以下这个漏斗模型来把所有来到官网的客户全部框起来，然后进行后续的转化。

　　我们内部有一个增长产品团队，他们每天干得很兴奋，因为他们可以跟玩 C 端一样尝试很多不同的玩法。

　　比如说探索怎么样让每一步的转化率变得更高？

　　我们做过的一个尝试是：

　　如果用户刚试用完且当天还没有订购，那么马上后台优惠券就会推过来了，要么在产品页面上给你推，要么通过邮件的方式给你推。

　　假设我们有一个 100 美金每月的套餐，那么我们会给客户推送一张 99 美金的优惠券，他只需要付 1 美金就能使用 1 个月了，这相当于用户既付出了成本，我们又拿到了他的更多信息。

　　除此之外，我们还做了很多其他的尝试。

　　我们都知道 SaaS 产品有一个很重要的指标是 LTV（Lifetime value，客户终身价值），以往的传统决策模型里，产品和研发这样的部门很难对后期的 LTV 有直接的促进（一开始提供良好的弹药是必须的)。

　　但在我们的增长模型里，我们可以做很多拉长 LTV 的事情。

　　比如说我们之前只提供月度套餐（Monthly Plan），只要客户选择了这个套餐，那么每个月的开始我们都会从他的信用卡里自动扣这笔钱。

　　虽然绝大多数的用户只要他开始付费了一年内都会留存下来，但是从收入这个角度来看我们要追求现金流，同时希望能把用户潜在的流失风险控制掉，所以我们又推出了年费套餐（Annually Plan），在用户选择这个套餐的当天，把这一年的钱都扣掉。

　　但是我们该如何给年度套餐进行产品设计和定价，才能让更多的客户选择年度套餐呢？

　　原来的月度套餐是 $109/月，如果我们收他一年的钱就是 $109 * 12 = $1,308。

　　因为客户原来已经习惯了按月付费，并且页面一眼望过去 1,308 比 109 大这么多，所以大部分客户肯定会被吓跑。

　　为了提升客户选择年度套餐的转化率，我们首先是给了一定的折扣优惠，这相当于我们用 18% 的优惠去获取更大的 LTV，只要保证最终的结果是正的就行，优惠之后的价格大概是每年 1,108 美金。

　　如果只做到这一步肯定是不行的，因为页面的两个套餐其中一个展示 $109/月，另一个展示 $1,108/年。

　　虽然可以在页面上展示已优惠了 18%，但 $1,108 的价格还是会吓退一堆用户。

　　所以紧接着我们又找了一个锚点，把年度套餐客户要付的 $1,108 锚定到每个月上面，相当于是 $99/月，而月度套餐是 $109/月。

　　这时候对于客户来说，他最终看到的两个套餐一个是展示 $109/月的阅读套餐，另一个展示 $99/月的年度套餐，只是对于后者，我们会一次性扣掉一年的费用。

　　类似的案例还有很多，当你做的 SaaS 产品满足了「上手门槛极低」、「使用者可以很快感受到产品价值」、「支持线上客户自助订阅」这几个条件，并且有「一定的客户口碑」之后，你就可以实现快速增长，让产品的使用者成为你的销售。

　　在很多人的传统认知里，软件的销售过程是「面向决策者」的，我们需要招聘很多专业的销售人员去找企业的关键决策者沟通，从而进行销售。

　　但是因为近些年软件获取门槛的不断降低以及现代人才主人翁意识的提升，我们看到了另一种「面向使用者」的决策流程正在国际市场上快速发展，尤其在欧美地区。

　　因此，我们在做 SaaS 产品时，需要更加关注产品真正的使用者的感受，这样才能让产品拥有更好的口碑和自传播能力。

　　在这种情况下，我们还可以尝试用 To C 的方式来玩 To B SaaS 产品的增长，让产品的使用者成为我们的销售，从而实现 SaaS 产品的自增长。

　　作者：Gavin Cheng

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