一、卓越绩效模式产生的背景

　　卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后，日益受到各个国家和各类组织的重视。在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升市场竞争力，以及组织自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。

　　日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导，引进了统计质量控制等方法，之后在实践中逐渐发展成为“全公司的质量管理”，并开发出许多有效的质量管理工具和方法。为了纪念戴明博士对日本的友谊和贡献，日本科学技术联盟（JUSE）于1951年提议并设立了戴明奖，奖励那些为实施全面质量管理做出突出贡献并取得杰出成果的个人和组织。戴明奖对日本企业的质量管理产生了极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明奖作为动力和桥梁，积极推动全面质量管理，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了举世瞩目的经济奇迹。

　　1987年，美国国会设立波德里奇国家质量奖，以表彰美国组织在质量管理和提高竞争力方面做出的杰岀成绩。设立质量奖的目的是希望通过以下措施来推动美国企业的质量改进和提高生产率：

　　1）促进美国企业为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；

　　2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他企业提供榜样；

　　3）建立指南和准则，以使企业、政府及其他组织可以用来评估各自的质量改进活动成效；

　　4）通过提供获奖组织是如何变革其文化并实现了卓越绩效的详细信息，为其他希望实现高质量的组织提供具体的指导。

　　继美国质量奖之后，为表彰那些通过实施全面质量管理方法取得卓越绩效的组织，欧洲于1992年设立了欧洲质量奖。随后，为了适应经济全球化和国际贸易发展的需要，帮助企业提高竞争力，很多国家和地区都设立了质量奖。据统计，目前美国、加拿大、墨西哥、澳大利亚、俄罗斯、匈牙利、巴西、秘鲁、日本、印度、新加坡、英国、德国、意大利、以色列、南非以及中国香港等遍及世界各大 洲的80多个国家和地区设立了质量奖。比较著名的有：美国波德里奇国家质量奖（MBNQA）、欧洲质 量奖（EQA）、日本戴明奖、新加坡质量奖（SQA）、瑞典质量奖（SWQA）、英国质量奖（UKQA）、 拉吉夫、甘地国家质量奖（RGNQA）、加拿大杰出奖（CAE）等。其中最具影响力和代表性的是世界三大质量奖：美国波德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖。尤以美国波德里奇国家质量奖的影响力最大。

　　二、中国推行卓越绩效模式的情况

　　中国作为发展中国家，提高整体质量水平、增强国家竞争实力的任务更加紧迫，更加艰巨，我们也应该以此推动我国的质量振兴、质量强国。所以，在我们研究建立质量奖励制度的同时，提出了制定《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准。标准是评价的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。在国家质量奖励制度没有正式出台以前，先发布评价标准，用于企业自我学习、自我提高，并为贯彻实施国家质量奖励制度做准备。近几年，中国质量协会在推进卓越绩效模式过程中，也做了一些积极探索，开展了全国质量管理奖评审，但这不是真正意义上的国家质量奖。如何“以我为主，博采众长”，建立符合中国国情和质量管理发展客观规律的国家质量奖励制度是需要 我们认真研究的问题。

　　考虑到国家质量奖是我国质量领域的最高企业奖，应代表国际先进的质量管理理念和方法，还应该是许多成功企业的经验总结。因此，《卓越绩效评价准则》定位在国际先进质量管理经验和方法的 最新总结上。在制定过程中参照了美国波德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖的评价准则， 重点参考了最有影响力和代表性的美国波德里奇国家质量奖评价条款和内容，结合中国企业质量管理的实际情况，有针对性地规定了组织卓越绩效的评价要求。

　　质量奖评奖标准是卓越模式标准，最终获奖企业只是很少数。但参照质量奖标准开展自我评价活动，却得到很多企业的认可与重视，因为国家质量奖标准是企业自我评价最重要的参照系。在美国，每年获得波德里奇国家质量奖的企业只有几家，申报该奖的企业有几十家，但却有几十万家企业正釆用波德里奇质量奖标准根据自身的目标进行自我评价。因此，设立我国国家质量奖的目的不在于评奖，而在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越。通过表彰那些质量管理工作卓有成效的企业，树立卓越 绩效典范，引导广大企业学习先进的质量管理经验和方法，通过自我评价，不断改进质量，提高竞争能力，使广大企业做到学有榜样，赶有目标，在学习和追求卓越的过程中共同提高，共同发展。因此，《卓越绩效评价准则》国家标准不仅可以作为国家质量奖的评奖依据，更重要的是提供卓越经营的模式，供广大企业自我学习、自我评价使用，也为企业相互借鉴成功经验提供了非常好的平台。

　　三、主要术语和概念

　　1.卓越绩效 performance excellence

　　卓越绩效的定义是“通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值, 提高组织整体的绩效和能力，促进组织得到持续发展和成功。”“卓越绩效”已不再是其字面上所表达的简单含义，而成为了一个具有特定含义的术语，亦即一种“综合的组织绩效管理方式”。

　　绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果。可以对照目标、标准、过去的结果和其他 组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。

　　GB/T 19580《卓越绩效评价准则》中所描述 的绩效包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效水平应与 竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。

　　运用综合的绩效管理方法实现卓越绩效，可使组织获得持续成功，具体体现在三个方面：

　　一是使组织和个人得到进步和发展，即组织的经营规模扩大，产品和服务质量提高，技术水平提高等，员工的业务能力和综合素质提高；

　　二是提高组织的整体绩效和能力，增强组织的竞争力；

　　三是为顾客和其 他相关方创造价值，促进组织的市场成功。

　　2.使命 mission

　　使命是组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由，以及组织的灵魂所在。使命回答下述 问题：组织致力于完成的是什么？组织存在的理由是什么？使命可以界定为所服务的顾客或市场，所 提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。使命陈述的是目的而非手段，如果产品和服务只是手段而不是终极目的，就不陈述产品和服务本身，而陈述其功能和价值。

　　任何组织的存在都有其目的或使命。如大学的目的或使命是培养人才和研究学问，医院的使命是救死扶伤，而工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。任何一个组织只有明确自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。

　　3.愿景 vision

　　愿景是组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望将来如何被理解。

　　作为现代领导理论最具魅力的领导方式，远见卓识的领导（Visionary Leadership,也可译为“愿景 规划的领导”）必须具备相当的远见卓识和高度的想象力，经过深思熟虑、周密制定一个现实、可信、诱人、远大的，需要通过五年甚至十儿年来实现的前景目标，并向人们明确指出，这种目标建立在当 前条件基础上，只要经过努力就会实现。一旦人们有效地确定和致力于实施这种愿景，就会产生巨大动力，并通过凝聚各方面的技能、才干和资源而推动人们奔向未来。

　　远见卓识的领导应具备三种品质：

　　一是向他人解释愿景的能力；

　　二是不但通过语言更要通过行动 表达愿景的能力；

　　三是在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

　　愿景应是组织全体成员的共同心愿，也应反映各利益相关方对组织的绩效期望。

　　4.价值观 values

　　价值观是组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。

　　价值观是一个组织所拥护和信奉的观念，是一个组织最重要的和最永恒的信条，是不随时间和环 境的变化而改变的原则.应当经得住时间的考验，即便因拥有某一价值观而遭受失败也不会改变它。它有别于组织的经营战略和经营活动等应当随经营环境的变化而改变的部分。价值观决定了组织对于 好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。

　　价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。成功的价值观应当体现于组织全体员工的言行举止，融入组织的骨髓、血液和经络系统，成为组织成功的遗传基因密码，并通过价值链影响组织的相关方。

　　5.治理 governance

　　治理的定义是“在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动°”

　　术语“治理”指组织中所使用的管理与控制体系。它包括组织所有者、董事会和主要管理者的职责划分。公司章程、规章制度和政策说明了每一方的权利和责任，描述了如何指导和控制组织的方法，以确保所有者、股东和其他受益者的权利和责任、运作的透明性以及公平对待所有的受益者。治理过 程可能包括批准战略方向、监视和评价髙层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

　　6.标杆 benchmarks

　　标杆的定义是“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效标杆（benchmarks）是指标杆分析（benchmarking,又译为标高分析）活动所欲达到的目标。标杆分析的正式定义是“对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事 方式进行衡量的过程”［见《朱兰质量手册》（第5版）］标杆分析是一场广泛开展的调研与取经的运动。它确保了最佳行事方式能够被发现、釆纳和实施。

　　标杆分析是一个产业研究的过程，它能使管理者通过组织与组织之间的过程和行事方式的比较来识别“优中之优”，从而实现卓越水准或建立起竞争优势。标杆分析是以结构化的方式变革现状的一个积极、主动的过程，其目的是要取得竞争优势。因此，也可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法。它是质量领域中最令人鼓舞的新工具之一。找到最佳者并加以学习，会使每个参与其中的人都受到激发和鼓舞，从而时常会产生突破性的成果。

　　标杆的设立釆用的是一种放眼外部的方式，而非从内部活动和以往趋势来外推的做法。外部环境的变化是如此之快，埋头于内部所设定的目标经常会难以满足顾客对于他们的供应商的期望。

　　顾客期望是由行业中最优秀的供应商所达到的水准决定的，同时也受到对其他行业供应商的诸多体验的影响。因此，标杆分析的终极益处在于它有助于实现领先的绩效水平，从而能够充分满足持续 高涨的顾客期望。

　　通过辨别组织的竞争差距，标杆分析明确了变革的必要性。通过搞清楚行业的领先者是如何行事的，标杆分析有助于确定应当加以变革的对象.再者，通过阐明什么是可能的以及其他组织已经做到了什么，标杆分析为人们描绘岀了一幅经过变革之后组织将会怎样的图景。

　　标杆分析一般包括10个步骤，分别为对什么（产品、业务过程的输岀或职能的输出）进行标杆分析、对谁（哪些组织）进行标杆分析、收集数据和实地调査、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调 查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。

　　7.关键过程 key processes

　　为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。术语“过程”指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。通常，过程作为一系列步骤或行动的结合，涉及人员、机器、工具、技术和材料等。在某些情况下，过程可能需要遵守具体的步骤顺序、程序和要求，包括明确规定的测量和控制步骤，这些通常以正式文件的形式描述。

　　在提供服务的情况下，特别是当顾客直接介入服务过程时，过程以更加通用的形式使用。例如，规定应当做什么，可能包括首选的或期望的顺序。涉及顾客的服务过程还需要指导服务提供者如何应对顾客可能的行为以及处理紧急情况等。在制定诸如战略计划、研究、开发和分析之类的管理、技术 工作中，过程不一定意味着正式的程序顺序。相反，过程意味着对能力、权限的通用要求，如时间安排、可能的选择、评价和报告，顺序可能作为这些要求的一部分。

　　关键过程是指为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程，是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、提供服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的或间接的经营结果。这些过程对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。

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