9月20日，盒马组织实施了新一轮组织调整。

　　本轮组织调整，我认为有两大看点：

　　一是成立了三大事业部，分别是：

　　--盒马鲜生事业部：负责盒马鲜生、盒马mini业态经营；

　　--盒马MAX事业部负责盒马X会员店业态经营；

　　--盒马NB事业部负责盒马邻里及盒马奥莱业态经营。

　　这意味着盒马的零售业态探索基本成熟，未来的发展将会更加聚焦五大业态的发展方向。

　　二是建立了三大中台：包括商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台。三大中台通过结构化、数字化、AI化的能力建设，支持盒马不同业态的发展运营。

　　从三大事业部的成立，代表着盒马未来的业务发展方向更加清晰，业态模型更加聚焦，未来的发展更加突出重点。

　　更需要特别引起关注的是，盒马三大中台的建立。

　　可以认为：盒马三大中台的建立，代表着盒马全新核心零售能力的确立。从而在当前的零售市场环境下，盒马凭借超越其他零售企业的新零售能力优势，可以在未来的零售市场竞争中领先于其他零售企业，为未来的发展奠定更加坚实有力的基础。

　　整个零售行业特别是超市行业，自2012年开始走入拐点以来，行业一直处于下行周期。从增速下滑，到负增长；从门店利润下降，到出现行业性严重亏损。

　　面对严峻的行业形式，大多企业也一直在进行不断的转型探索。从沃尔玛、家乐福为代表的把店面积由大变小的尝试，到大润发为代表的探索到店+到家的全渠道零售模式，到永辉为代表的探索社区店、小业态等一系列的举措。

　　但是，到目前看，大多零售企业所进行的探索尝试大多是基于现有的零售理念、零售形式、零售模式所进行的一些探索实践，或者讲大多是基于现有零售技术、零售能力方面所进行的实践。

　　目前看，到现在为止，这些探索实践并没有彻底改变行业所面对的下滑局面，并没有有效解决企业当前所面对的问题。

　　是继续基于现有的零售理念、零售技术、零售能力去探索解决问题的路子，还是要打破现有的理念、模式、能力的束缚，能够针对当前已经变化了的零售市场环境，去变革新的零售理念，去打造新的零售能力，是摆在当前零售企业决策者面前的现实问题。

　　首都经贸大学陈立平教授认为：零售业就像一个有机体，最大特点就是必须要适应环境的变化。能够适应环境变化的，可以变危为机，逆势发展；不适应的会退出市场。

　　当前，看零售企业如何变革，是基于以往零售理念、零售模式、零售技术、零售能力的变革实践，还是要做出重大深刻的变革调整、模式重构，关键还是要看清当前的市场环境发生的重大变化。

　　对比这些年，零售市场的三大环境变化，是企业当前思考零售变革，思考模式重构，思考新的零售能力建设的重要出发点。

　　一是多业态、全渠道零售市场环境的重大变化。

　　随着中国经济的快速发展，零售领域成为了当前中国经济最活跃、变化最大的领域之一。目前看，不仅在高线市场，就是在三四线市场，零售市场已经发生重大变化。

　　店越来越多、零售业态越来越多、全渠道的零售形式越来越多，零售市场已经彻底打破了以往的格局，变成了高度竞争、高度具备替代性的行业领域。

　　在这样的市场环境下怎么办？如果还是“千店一面、千店同品”的零售市场形式，是否还能适应当前的市场环境？

　　答案是非常明确地。在如此多的店、如此多的零售形式的市场环境下，如果企业不能搭建新的超越其他企业的商品组织能力，是不能适应当前市场环境深刻变化的。

　　我们知道零售就是卖商品的。消费者选择一家零售企业的主要出发点就是能不能买到自己想要的商品，买到与他商家不一样的商品。

　　如果没有明显的商品差异化优势，就缺乏了消费者选择你的理由，就会被其他的新零售业态、新零售形式、新的店所替代、所分流。就只能靠拼价格竞争。

　　因此，要想在当前的多业态、全渠道、店越来越多、零售形式越来越多的市场环境下继续保持企业的竞争优势，必须要在打造商品差异化优势方面做出更大的努力，打造新的商品创新能力，形成新的商品优势。

　　这方面，可能只靠一般的“自有品牌”并不能解决问题，需要更深刻的商品“研发”能力，更明显的商品创新能力，更显著的商品“制造”能力。

　　目前看，盒马在商品的差异化优势打造方面做了很多工作，形成了明显的商品差异化特色优势。

　　进入到盒马鲜生门店，可以明显感受到其商品与传统超市、卖场形成了鲜明区隔。不论是其生鲜区特别是生鲜区的大海鲜、即食项目区、烘焙区所形成的特色优势，即便是在包装食品区其自有品牌、预制菜等也行成了非常鲜明的独有商品优势。

　　前几天看到生鲜传奇王卫总在盒马门店调研后分享到：盒马的自有品牌进化真的很好，完全可以和一流超市比肩。深刻感觉盒马正在质变，行业应该向盒马学习。

　　形成商品差异化优势的背后，是盒马新的商品创新能力的建立。不仅是把采购部门变成了研发采购部，从3R部门的成立，到盒马村的布局，到全球供应链体系的建立。盒马已经形成了超越传统超市企业的研发、采购、制造商品的能力。

　　二是物流市场格局的重大变化。

　　这主要表现在两个方面：

　　一方面是快递行业、快递企业伴随着电商的发展快速兴起，推动到家零售成为越来越普遍、越来越成熟的零售形式，逐步成为零售企业的标配。

　　目前看，在很多领域，到家零售已经超越到店零售成为更主要的零售形式。并且在目前的消费需求环境下，到家需求成为消费者越来越成熟的需求，倒逼零售企业必须要在做好到店零售的基础上具备做好到家零售的能力。

　　在当前的全渠道市场环境下，不能想象如果一家零售企业继续固守到家零售单一形式如何适应当前及未来的市场发展。包括像大润发到家销售占比已经达到近20%。

　　如果盒马当初只是做到店零售，恐怕就不会有今天的盒马了。

　　其实，更要看到到家零售是为零售企业创造的一个新的市场机会。不应该把他只是当成一种挑战。

　　再一方面物流的发展特别是数字化物流技术的发展，为零售企业提高效率、降低成本带来新的机遇。

　　目前大多零售企业还是固守传统的商品采销物流模式。品牌商的产品到达经销商的仓，商家下单给经销商，经销商再给门店送货。

　　目前看，物流行业的快速发展，特别是数字化物流技术的发展，为零售企业提升上游的物流到店效率，降低物流成本带来新的机遇。

　　从了解的盒马上游物流体系创新实践看，他通过与一些品牌企业的联合，通过数字化技术的支持，提升了整个产业链条的物流效率，实现个整个产品从生产、到到店，减少了环节、降低了库存。

　　盒马针对当前物流行业的发展趋势，结合数字化技术优势，搭建起了从产地仓、到地区中心仓、到店的物流体系。形成了较传统超市企业具备更明显物流效率与成本优势的竞争能力。

　　从当前的零售发展趋势看，结合全渠道零售、物流发展现实状况，搭建新的零售物流能力，已经是提升传统零售企业竞争力的重要组成部分。

　　当前的零售企业必须要布局全渠道零售能力，需要尽快具备在做好到店零售基础上的到家零售能力。同时，需要针对当前物流的发展趋势，结合数字化技术支持，快速整合上游供应链物流体系，进一步提升物流效率、降低物流成本。以此提升企业的竞争能力。

　　三是数字化环境的快速变化。

　　随着数字化社会的快速发展，当前，零售企业必须要快速探索数字化转型，尽快转型为全面数字化零售企业。

　　数字化带来的是全新的企业零售模式的转型，企业运营模式的变革。这都将对提升企业在数字化环境下的零售竞争力，降低企业的运营成本产生重要作用。

　　从前面所谈到的盒马在物流能力搭建方面借助数字化技术实现的到家零售和上游供应链体系物流效率的改变方面，如果企业没有强大的数字化能力是很难实现上述改变的。

　　观察到盒马在数字化创新领域的改变还体现在整体企业运营方式、企业业务决策方式方面的重大变化。

　　数字化使盒马变成了数字化模式的零售运营体系。传统零售企业人是管理的主体、运营的主体。数字化运营体系，变成了数据成为管理的主体、运营的主体。传统企业的业务决策主要靠人决策、靠人执行、靠人协同。数字化的管理决策体系变成数据决策、数据执行、数据协同。

　　盒马可以在短短几年时间，由一家新创立的企业快速开出几百家门店，在这其中显示了盒马数字化管理模式发挥了非常重要的作用。

　　当前，对大多零售企业来讲，面临着两大紧迫问题：尽快提升企业的运营效率问题，摆脱对“人”的高度依赖；尽快降低企业的运行成本，特别是人力成本。要想解决好这两个问题，必须要借助数字化完成企业的全面数字化改造，借助数字化去提高企业的运行效率，去降低企业的运行成本。

　　总体看，当前零售企业转型是非常紧迫的课题。如何转型，关键要看清当前市场环境发生的重大变化。要从适应新的环境变化、在变化了的新环境中如何重塑企业的新优势方向去打造企业新的经营能力。

　　盒马成立的三大中台，以此所具备的三大新零售能力为零售企业转型，打造新的零售能力带来了启示。

　　其实，在这三大新能力之上，还有一个企业必须要特别重视打造的能力--顾客运营能力。

　　这也是受环境变化影响所致。因为店太多了、业态太多了、新的零售形式太多了，必将导致的是顾客将是“稀缺资源”。

　　打造商品的差异化优势是关键基础。但是，如果能在这个关键基础上，再增强企业运营顾客的能力，围绕着找到顾客、激活顾客、打造终身顾客价值方向去做出更多主动地努力，将会使企业的经营变得更有活力。

　　如果盒马再成立第四个中台--顾客运营中台，盒马将会变得更加强大。

　　（完）